此前，“中国制造”曾被外界理解为低质低价的代名词，但是，随着中国经济结构的转型升级，越来越多的本土企业开始努力“向上”突围，通过战略转型、提升技术及发布高端产品等方式，力求改变消费者心中固有的印象。可喜的是，已经有很多企业在这方面获得了良性发展，并逐步进入上升快车道。而它们的成功也为后来者提供了可资借鉴的宝贵经验。
      不过，本土企业在转型升级时，也应该防范可能出现的调整震荡，并提前做好预案备案，降低调整可能带来的冲击。
      国产品牌“例外”因为定制服装而一夜成名，让不少中国服装企业看到了方向。
      当人们对服装的需求从以往的保暖演变到时尚、个性的差异化需求后，部分国产服装品牌开始抛弃低价策略，通过为顾客提供个性化服务的量体裁衣的方式，提升着自己的价值和利润空间。
      汽车行业同样如此，吉利汽车早期发展时曾迅速抢占市场份额，却给消费者留下了产品低质、低价的印象。2007年，吉利汽车董事长李书福发布的“宁波宣言”，要“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”后，吉利通过5年的战略转型，向中高端车市场进军初战告捷，成为与合资汽车中高端品牌相抗衡的本土品牌中坚力量。
      实际上，近年来在定价策略上正在发生这样变化的中国企业不在少数，不少企业的整个产品线均价正不断提升。复旦大学产业经济学系骆品亮教授对表示，原先的低价策略或是由于成本低，希望以低利润策略先占领市场，或是由于产品没有竞争力，为人代工没有定价权。而近年来，一些企业或在饱受成本上升和利润减少的折磨，或出于自身发展的需要而走上转型升级的道路。
      “大背景上看，中国很多企业曾经的低价策略和现在的转型，也与中国经济的发展状况与消费升级相关。”喜临门家具股份有限公司副总裁俞雷说，但是企业价格策略的变化并不只是价格的调整。
      抛弃低价策略
      实际上，作为企业最重要的战略举措之一，企业定价策略涉及到运营方方面面的配合与变革，“转型也需要在技术、设计等方面做出诸多准备。”俞雷说，为瑞典宜家等国际家居企业OEM和ODM的喜临门，近年来自有品牌业务也发展得相当成功，最近刚刚推出若干款高技术含量、价格在3万~5万元间的床垫，市场反应良好。
      不仅如此，骆品亮表示，走出低价策略还要从顾客价值的认同开始，从差异化的产品和服务、附加值高的业务等方面提升企业价值开始。欧洲的瑞安航空公司就曾大幅拆分原来人们认为是理所应当的空中客运服务项目，如行李托运、座位选取、办理登机服务、提供饮料等，并给顾客提供差异化的服务，采取分别计价的方式，使得瑞安航空的每架飞机每天能比竞争对手获得更高的上座率，进而取得更多的收益。
      除了提供差异化的价值，企业的定价策略还与产品的定位（卖给谁）、渠道和沟通方式（促销方式）等相关，联纵智达咨询集团项目总监叶敦明说，这就像一个LV的包包，如果放在中国农村市场的专卖店销售，肯定无法卖到1万~2万元的价格，“也就是说，抛弃低价策略，要从产品的综合价值提升开始。”
      在叶敦明看来，现在中国某些企业的所谓高端价格策略并不奏效的原因有两方面，首先是价格“虚”高。比如某国内知名品牌的西装，同类型与优衣库、ZARA相比，价格高出30%~40%，然而在款式设计、布料选择、管理、新款速度等方面却相差甚远。只是由于其在闹市专卖店的产品展示推高了成本，导致定价虚高，“靠广告和位置支撑的高价战略无法持久。”叶敦明表示。
      另一方面，部分企业在对消费者的了解、对渠道的掌控上还欠火候。同样以服装行业为例，巴宝莉的西装在美国主要走休闲款路线，定位在雅格狮丹（Aquascutum）之下，但在中国主推的却是更高端的商务款。对于平均2~3年购置一件高品质西装，通常能穿4~5年的中国商务人士来说，1.2万到1.5万元左右的巴宝莉是个不错的选择。对中国市场重新理解定位的巴宝莉，现在不仅力压雅格狮丹，更是开始赶超阿玛尼。
      其实，“现在企业的战略转型，包括价格策略的变化有的也是市场倒逼的结果。”叶敦明表示，一方面是原材料成本、人工成本在上升，此前的人口红利给中国企业带来的低价优势难以为继；另一方面，采购成本的低价并不代表企业产品成本低，在一些跨国公司全球供应链掌控下，供应链的速度与质量、市场响应能力等都是产品综合成本的重要部分，在这方面相当多的中国企业还没有足够优势，“因此，企业改变自己的价格策略也需要重新梳理供应链战略。”叶敦明说。
      实际上，随着科技、监管、市场信息、消费者偏好或者相对成本等经济因素的变化，企业要想在变化市场中取得盈利性增长，企业的定价策略也可能需要随之变化。但关键在于，骆品亮表示：“企业要有理念的变化，说到底，未来的竞争不再是价格的竞争，而是品质、技术、品牌等的竞争。”
      避免调整震荡
      不过，很多公司应对上述变化的方式只是“见招拆招”，即根据当前遇到的变化来做出定价决策，并非主动预测变化从而制定相应的策略。被誉为“全球战略定价之父”的汤姆·纳格认为，如今变化迅速的市场情况更加需要企业快速深入地对自己的定价策略进行调整。
      然而在抛弃低价策略的过程中，很多企业也遇到转型的阵痛，短期的利润下降，消费者的转移等都可能是价格策略转型中的挑战。在暂停399元与599元微波炉销售后，美的微波炉的市场占有率出现下滑的趋势，而新上市高端产品的销量表现平稳。美的当时的挑战就在于，以往购买399元或599元产品的消费者，是否能顺利升级为新产品的消费者？
      吉利汽车也遇到过类似的困扰。2007年在宁波的经销商大会上，李书福发布“宁波宣言”称吉利将告别低价取胜战略，向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。当年，吉利汽车将车款提价20%至30%，月销量一度从3万多辆骤降到6000辆，并让比亚迪、奇瑞趁势实现反超。
      那么，企业在抛弃低价策略时，应该做哪些准备来更好地避免短期的震荡影响呢？
      首先是推出新产品的方式。叶敦明说，用杀手锏的新产品可以改变品牌定位，曾经名不见经传的苹果公司就是通过这样的方式进入高端手机市场行列的。
      其次是通过新品牌或者多品牌的方式。骆品亮建议，企业可以一方面收缩“铺天盖地”的低端品类的市场份额，另一方面把发展的重心往“顶天立地”的高端品牌上培养。在转型过程中会出现短期现金流下降等问题，一段时间多品牌并存的方式或许在转型的渐进过程中能起到一定缓冲作用。也是在多品牌战略下，吉利汽车熬过了转型期的阵痛，借助旗下帝豪、全球鹰、上海英伦三大品牌的十余款车型，重新进入了快速增长的轨道。
      “定价策略的变化也可以从不同的区域市场做起。”叶敦明还认为，不少国际品牌在国内外的产品策略和定价策略都是不同的，也可以避免抛弃低价策略带来的阵痛。哈根达斯和星巴克在其母国美国都是平价定位的产品，但是在中国却定位于收入较高、讲求生活品质的小资青年，变成了相对高端的消费品。