在云铜集团门口有一座“拓荒牛”，埋首攒劲，肩峰鼓突。很长一段时间，它象征着“敢为人先，永争第一”的云铜精神。但用不了多久，这头牛将会在中铝的指导下被赋予新的定义。
　　2007年，中铝入股云铜以来，云铜集团董事长换了3名，集团总经理换了 3名，股份公司云南铜业董事长换了3名，股份公司总经理换了4名。在这期间，上市公司共计提坏账30亿元，业绩从顶峰直泻谷底，市值缩水千亿。
　　在中铝入股前一年，云南铜业创下净利润3年增长16倍的成绩，而今被中铝诊断为“盈利能力脆弱，运营水平低”。2013年10月底，云南铜业发布2013年三季报，前三季度亏损额高达15亿元。
　　一向高调、强势的地方企业突然沉默了。
　　定位
　　经济观察报从权威渠道获悉，最早今年年底，云铜集团门口的“拓荒牛”基座上“一流企业 百年云铜”的题字将被擦去，云铜向中铝递交的新方案中没有再提“永争第一”，却坚持留下“敢为人先”。
　　这些标语在云铜的邹韶禄时代被提出。工人出身的邹韶禄自1996年执掌云铜以来，云铜从一个濒临破产、资源枯竭的国有企业到达巅峰，总资产十年增长10倍。在中铝入股半年后，邹韶禄因受贿1800万元被判无期。
　　方案是由云铜宣传部起草的，在他们看来，正是因为“敢为人先”，云铜人才得以杀出困境，是过去十年逆势突围的真实写照。
　　不过，中铝仍然决定将这四个字换成“励精图治”——中铝自己的企业精神，但是同意了云铜将现在所用的中铝的LOGO，由银色调整为铜色，云铜自己的颜色。
　　这已是中铝入股云铜的第六年。自2009年中铝公司的掌门人肖亚庆调任国务院副秘书长之后，中铝于今年上半年刚推出新的企业文化和价值理念——中铝大方向未定，云铜只有暂时搁置，加上管理层的更替，几种标语阶段性地出现。
　　一位在国企工作多年的管理层对经济观察报说，“所谓企业文化，其实就算老板文化”，将在公司业务经营、员工行为上留下痕迹。“中铝来之后，云铜在与之管理的对接上非常困难”，一位在云铜工作多年的中层领导表示。
　　他介绍，云铜成立之初是母子公司体制，双层经营，赋予子公司的权力很大，要求杀出重围，走出亏损。要融资，下面子公司自己去融，子公司要发展什么项目，甚至打个电话汇报一声即可。
　　事实上，这也是当时掌门人邹韶禄的风格。邹于1996年接手云铜，1998年改制上市，2000年扩股、定向增发，解决资金问题。在这期间，体制创新，在抓住政策性关闭破产机遇上，争取到国家补贴15.2亿元，关闭9个大型下属企业，转换员工身份2.5万人，并且实施资源战略。“云铜发展的历史，就是中国企业发展的微缩版本，特别是改革开放以后，国家对企业所有实施的政策，在云铜都找得出来。以‘政策性关闭破产’来说，等到别人发现的时候，政策已经结束了”。该人士评价，“这样的好处是决策快、效率快，弊端是企业发展壮大之后，控制力就不那么强了”。随之，云铜也渐渐发现，集团要个数据，下面子公司需要两三天才能统计出来，集团的管控能力越来越薄弱，子公司各自为政。
　　中铝在持有58%云铜集团之后，云南省国资委的股份变为第二大股东。中铝的管理思想与云铜不同，是集权化管理方式，云铜此前粗放、草莽的管理风格显然与央企的规范化管理相比，有很大差距。于是，在入股、继而入主云铜之后，如同所有的并购公司一样，中铝开始了长时期的文化磨合。毕竟，因文化冲突而造成的并购失败案例比比皆是。“至今，中铝都陷于云铜组织架构的优化和眼前难题的解决中，仍然在调整云铜内部的管理问题”，上述人士表示，他给出了经济观察报从云铜其他几位中层干部处得到的相同的评价：中铝并未给云铜清晰的定位和发展战略。“自邹出事后，云铜到底要怎么做，定位非常不明确，在大破之后没有大立，中铝早就说要优先发展铜板块，但这些年怎么发展并不知道。”一位关注业务的云铜中层表示，这些年，中铝自身也未形成系统的规划，直至今年上半年才确定。
　　管控
　　管理风格的差异，必然体现在业务执行和效率上。
　　经济观察报从多位权威人士处证实，“中铝入主后，云铜所有的投资项目50万元以上就要报批，报批的流程长，有的要半年甚至一年时间。”
　　有人认为，这使得云铜丧失了一些投资机会，“这些年，云铜在西藏、四川也在积极找矿，有过很好的时机，因中铝的审批流程而耽搁”。该人士举例说，有个矿产资源，当时云铜7亿就能拿下全部，但未得到批复，2年之后，一个同行只拿下1/5，就花了10亿元。
　　这说法并未得到云铜集团总经理武建强的认同。武建强告诉经济观察报记者，“这只是表明大家的看法不一致，并非流程的问题”。在他看来，云铜并未丢失掉很好的机会，而央企控制风险本无可厚非，且中铝在降低投资风险和减少失误方面做了很多工作。
　　在下面具体操作的人看来，“业内有个说法，抓资源有5%的成功率就已经很厉害了，如果是民营企业找100个，成功了5个，就是大赚。”上述关注业务的云铜中层称，但国有企业就不好说，要看背后的管理机制。
　　他介绍，在邹时期，找普朗铜矿的时候，在矿上打了三个眼，决定3300万拿下。后来有人就去国资委举报：“这样一个荒山里，一个孔花了1000万，这里面是不是有什么猫腻”。经过继续组织勘探发现，这个矿的铜资源量可达500万吨，属于特大型铜矿规模。“后来有个香港公司闻风而来，出资50个亿，云铜没卖”。
　　“如果每一个都严格按程序走，报批论证，是不可行的，毕竟是探矿权，不是采矿权，探矿权就是有风险的，打个孔进行判断，就像买玉石一样。”该人士称，有些国有企业失误了是要追究责任的，为什么没报批、程序为什么没走完。这样，主事的人胆子也就小了。
　　不过，该人士指出，中铝入主后，在抓资源上也并非没有作为，“2009年也拿过一个矿，尽管矿的品位不高”。
　　严格的管控也体现在业务操作层面。以套期保值为例，中铝入主以后，套期保值的最终审批人，从原来的公司副总换成了比副总级别更高的领导，之后，改成集体化的决策模式。
　　“在2011年前后，云南铜业仿照中铝公司的模式成立了期货领导小组，执行层拟定的套期保值方案不再交给副总经理个人审批，而是要交给期货领导小组审批，领导小组的成员由总经理、财务总监、公司主管营销的副总等组成。”云南铜业期货部主任张剑辉称。
　　云南铜业的套期保值业务包括卖出保值和买入保值两部分。其中卖出保值的目的在于锁定加工费用，主要是为了防止存货随现货价格大幅下降而减值;买入保值的目的在于锁定原料买入成本，防止价格上涨带来的成本上升。主要是为了防止签署原料采购合同后、价格确定前铜价大幅上涨造成存货成本上涨。
　　云铜集团宣传部主任彭扬介绍，这几年，集团对套期保值的要求是，“不要做疯子，也不要做傻子”——或许，这是前几年套保规模并不大的原因之一。彭扬介绍，从今年开始，云铜加大了套期保值的力度，我们“老老实实挣加工费，不再赌市场”。
　　“未来公司将通过大幅压缩原料存货、现货库存、流转库存等，来降低净头寸敞口风险”，张剑辉称，同时在套期保值上将逐步启动黄金、白银的日闭合工作。他介绍，今年前三季度，云南铜业套期保值数量同比增加了60%。不过，因市场价格下跌，在保值数量大幅增加的情况下，今年套期保值的成交金额仅仅同比增加了2.8%。
　　诉求
　　新的管控模式并未最终体现在云铜的业绩上，加上大宗商品牛市的终结，产品价格倒挂，云铜的财务问题也随之显现。
　　2012年底，云南铜业宣布，5.58亿元商业承兑票据逾期，扣除风险抵押后的票据风险敞口依然高达2.91亿元。随之，云铜集团总经理、云南铜业董事长杨超因工作调动辞职。云南铜业副董事长、总经理牛皓也因工作调动辞职。
　　坊间流传，高管离职与5.58亿元商票到期无法兑付存在关联。杨超于中铝入股后的2008年来到云铜，此前担任云南锡业的总经理，曾被外界认为是云南省国资委派驻云铜的代表。
　　云铜集团总经理、云南铜业董事长的继任者武建强，此前任中铝广西分公司的总经理，他的另一个职务是中铝旗下铜板块——中国铜业有限公司的副总裁。
　　武建强在中国铜业公司的任职背景对云铜的士气有所提振，被视作是中铝对云铜的重视。
　　在入股云铜之前，中铝便成立了中国铜业有限公司，加上稀土、工程项目、贸易、矿产资源、海外业务一起，构成中铝的七大业务板块。
　　早在2007年，中铝就已经确定把铜调整为主业。2009年，中铝总经理熊维平提出，要求云铜充分认识在中铝“优先发展铜板块”中的重要地位，并要发挥更大作用。这些年，因自身铝业行情不好，中铝希望寻找新的利润增长点。2012年中铝旗下的中国铝业巨亏82.31亿元。
　　从公司的名字中，可以看出中铝的规划：中国铜业应该像中国铝业一样成为行业老大。云铜则是这个重要业务板块中的旗舰公司。
　　为了有力地支撑铜板块，据悉，中铝也曾数次找过江西铜业洽谈并购，但是被江西省政府几次拒绝，力求保住当地的龙头企业。后来中铝也曾希望洽谈安徽省的铜陵有色，也并无下文。
　　2007年，中铝重金75亿元入股云铜的时候，正值云铜的市值高峰，中铝的大手笔令业界惊叹。
　　云南省政府显然非常欢迎这样大资金的投资，并在后来执行“央企入滇”的战略中，相继出售一些地方企业与央企合并。
　　2007年底，中铝入股云铜的合作协议上，云南省政府披露，中铝与云铜集团的合作还包括将投资20亿元，在云南建一个年产10万吨的铜板带厂。还表示，“中铝参股后，云铜的目标是5年后，年销售收入800亿元，力争上千亿元，成为国内第一、世界一流的铜业集团”。
　　尽管这些计划最后都未得以实现。随着一些合并公司暴露出消化不良等问题，“央企入滇”的做法被一些人认为是，“地方政府片面追求大投资，追求政绩，追求GDP”。“有色行业内部流传，这些年跟着地方政府的(企业)都发展不错，跟着中铝的，日子过得都很紧”，一位行业人士透露。
　　事实上，中铝入主之后，云铜必然要向中铝规划的整体战略发展，经营的独立性不比从前。对于中铝来说，也确实希望将云铜打造为“优先发展铜板块里的旗舰公司”。
　　突围
　　2013年前三季度，云南铜业的亏损进一步加大，亏损额高达15.15亿元，同比下降3645.68%。
　　同一时期，竞争同行江西铜业(600362.SH)净利润下滑35%，铜陵有色(000630.SH)净利润下滑42%，但仍然分别有25亿元和4亿元的净利润。
　　与此同时，云南铜业大幅计提的资产坏账，也影响投资人的信心——2008年，云南铜业资产减值损失共计提17.84亿元，2011年，计提7.91亿元，2012年，计提4.17亿元。也就是说，中铝入股以来，云南铜业共计提资产减值损失约30亿元。
　　此外，2008年，邹韶禄因受贿罪被判无期后，云铜又爆发董秘7.6亿元股票窝案。这些突发的事件、有色行业的低迷，一些行业分析师甚至表示不再关注云南铜业。
　　摆在武建强面前的问题是，20万吨的铜原料供给缺口;因地理位置，与竞争对手相比，每吨高出1000元的运输成本;高库存;低迷的市场行情和日益下滑的经营业绩。
　　武建强向经济观察报表示，今天云铜所面临的状况虽然发生在中铝入股之后，但与中铝没有直接关系，恰恰是因为有了中铝的支持，否则云铜会比现在更糟糕。他认为，这是当时(邹时期)的发展模式，在后期的集中反应。2008年腐败大案的发生，也使云铜大伤元气。
　　“今年前三季度的业绩下滑是预料之中，市场价格下滑严重，年初库存很高，公司一直在致力于去库存化的工作。”尽管临危受命，武建强却表示对云铜前景乐观。中铝内部正在实行企业运营转型，这是之前国际著名咨询公司麦肯锡公司为中铝做的诊断和方案，而武建强所在的广西分公司由于在运营转型上表现突出，相关领导希望他到任，可以改善云铜所面临的困境。
　　今年1月，武建强来到云铜后，以具有代表性的两家矿山企业和五家冶炼企业为试点，推行运营转型工作，希望在明年全部推开。
　　尽管前三季度股份公司亏损严重，但在云铜集团的内部总结中，运营转型成绩突出。数据显示，今年前三季度，业绩提升项目挖潜完成1.86亿元，优化原料结构减亏完成2.39亿元，压缩库存释放现金流完成3.39亿元。同时，在今年7月，云铜的冶炼厂开始盈利，成为运营转型效果之一。
　　经济观察报从权威渠道获悉，今年中铝给予云铜的业绩指标，从年初的盈利更改为“控亏5个亿”。“事实上，10月份，我们已经实现扭亏了。”武建强称，由于一些延期的效应，他预计运营转型的结果，在明年将有更好的体现。
　　也有分析人士认为，随着中铝对云铜整合的不断深入，中铝旗下中国铜业高管亲自上阵，云铜很有可能“利空出尽”。武建强告诉经济观察报，“云铜真正的问题看清楚了，有中铝的战略支持，有云南省桥头堡的地位优势，对未来很乐观”。