在新唐山一个不起眼的丁字路口，始建于1878年、前身是开滦矿务局的开滦(集团)有限责任公司的总部就默默地坐落在那里。从步入这栋大楼的大门开始，开滦集团严格管控的风格已然开始显现：没有相应部门人员的指纹“开路”，任何人都无法进入到大楼里的任何部门。
　　百年开滦的严格集中管控传统可见一般。在全球经济形势紧张、煤炭行业深陷结构性过剩困局的当下，开滦集团总会计师张志芳带领下的财务团队，在十几年的时间里，一步步踏实前行，潜心构建了8个子系统无缝对接下的财务集中管控系统，彰显出开滦财会人广阔的全球视野、精准的前瞻眼光、扎实的预算功底、严密的控制能力和系统的全局观念，也为开滦集团应对行业困境奠定了扎实基础。
　　张志芳以注重价值创造的管理会计思维赋予了百年开滦的财 务系统新的活力，让市场原则主导了企业的资源分配，使管理会计随同资金管理和风险控制注入了企业的全身，贯通了企业战略与经营业务的紧密衔接。同时，这一思维又有机地融合了财务会计，兼顾了财务管理和监督检查的“双面”职能，充分展现了财务系统辅助价值创造的强大“马力”。
　　在这里，管理会计已自然地渗入了企业的投资、融资和日常经营之中。无论资金还是风险，都能管得住、放得开，价值创造和风险管控同样活跃在管理的细节中。正如对外经贸大学国际商学院院长汤谷良的评价一样，“开滦集团进行了构建价值型管控体系的有益探索”。
　　随资金和风控“流遍”企业全身
　　“财务是企业管理的核心，它的使命就是为企业的价值创造服务。”这是张志芳一直信奉的工作理念。但企业环境的不断变化，显然要求财务管控也要随之而变。对此，开滦一直都在身体力行。
　　随着企业规模的不断扩大，财务管控模式也在不断探索中成长，开滦集团从制定财务战略、实施财务集中管控、构建内部控制体系、构建全面成本管理模式，逐渐形成了具有开滦特色的财务管控模式。
　　张志芳告诉记者，开滦集团的财务集中管控系统由8个子系统构成，即资金集中管理体系、全面预算管理体系、财务风险防范体系、总会计师组织体系、财会政策制度体系、会计信息报告体系、财务监督检查体系、工作考核评价体系。
　　这8个系统中，资金集中管理体系是当之无愧的核心，而其关键则在于财务风险防范体系。
　　在张志芳看来，通过全面预算管理体系这个平台，使用总会计师组织体系这一有效手段，在财会政策制度体系建设这个根本和会计信息报告体系建成的基础上，用财务监督检查体系有力地保障了财会集中管控系统的实施，用工作考核评价体系坚实地支撑了财务集中管控系统的落地。这些都是财务集中管控系统不可或缺的有机组成部分，“一个也不能少”。
　　这就像是财务集中管控系统的大脑，把紧紧围绕着企业战略制定的财务战略，通过资金管理和风险管控注入了企业全身，通过全面预算管理体系接进了各个部门的业务流程，再通过工作考核评价体系落实到各级人员的工作之中。
　　从企业战略的承接到业务细节的落实，这是真正的“动脉式” 贯通。
　　但这些还不够。无论资金管理还是风险管控，无论全面预算管理还是工作考核评价，都要通过制度和人实实在在地进行信息传递和监督检查，才能知道企业这个有机体到底在运行中有了什么样的症状?不断变化的环境到底给它带来什么样的影响?哪些地方被阻滞了?哪些地方在活跃?哪些地方需要破旧立新?哪些地方需要深入推进?……这些信息的反馈和收集是会计信息报告体系的工作。而信息真实性和可靠性的保障，则是财务监督检查体系的职责。
　　当然了，所有这些工作都是通过财会政策制度体系的建设传递下去的。而所有系统的有效流转，都是通过高效的总会计师组织体系来得以执行的。
　　正是建章与管人的紧密关联，也是做事与用人的高度融合，让开滦的财务集中管控系统从一开始就带有企业战略的深刻烙印，走到了企业业务和资金运作的最底层。
　　这种从宏观战略到微观运作的转化是财务集中管控系统的大功劳。
　　奏响资金集中管控“三部曲”
　　放大财务集中管控系统，资金集中管控必然是企业集团财务管控的第一要务。
　　一笔资金，从进入开滦集团的第一天开始，就有了两条“出路”。一条是购买原材料，进入日常生产系统，也就是进入了全面预算管理体系下某个生产部门的 一个分项之中，通过生产工序的流转，最后卖出产品获得收益，完成了业务上的一个资金循环。另一条是由于企业“不差钱”，进入了投资系统，在资本市场上经财务人员运作，获得理财收益，完成了财务上的另一个资金循环。
　　无论“土豪式生产者”还是“白骨精式金融家”，左右都离不开开滦财务公司这个“金库”。开滦集团实施的全面预算管理将生产安全、外部投资、内部投资、筹资预算、收益分配预算的等资金全部纳入集团财务管控之中，从而确保集团资金链安全、提高资金运行效益、实现企业价值最大化，起到了不可或缺的重要作用。
　　当然，这只是资金集中管控的一个片段，资金集中管控系统的建立让开滦集团受益良多。
　　为此，开滦集团经历了从内部银行到资金结算中心再到财务公司的蜕变过程。对资金集中管理体系的“三部曲”，财务公司总经理董养利介绍说：“在2005年上半年之前，我们公司都是内部银行阶段。2005年开始，进入了资金结算中心阶段。从2012年，进入了财务公司阶段。”显然，财务公司是当前政策允许的最高水平的资金管理方式了。在这“三部曲”中，开滦集团资金管理效益可谓步步高升。如在2005年10月资金结算中心全面试运转之际，53个单位的156个账户中的存款归集到资金结算中心的数额就达2.65亿元，资金结算中心在2006年、2007年累计集中资金73.2亿元，减少流动资金贷款3.7亿元、节约财务费用2187万元、争取到利率下浮贷款 节约利息及利用协定存款增加收益3177万元。而2012年1月1日正式营业的开滦集团财务公司，更是开创了资金管理的新局面。仅是通过成员单位资金存贷利息差这一项政策，一年就能为集团增收1亿元以上。
　　助飞“双翼”：制度规范与用人体系
　　全面规范的制度建设和总会计师体系的构建，是开滦集团财务集中管控系统能够实施到位的保障。对这一点汤谷良深表赞同。
　　开滦看重制度体系的建设。比如，2006年6月，修订完成的《开滦集团公司会计制度实施细则》，包括会计基础工作在内，达到了33章、50万字。2008年6月，完成的《开滦集团公司会计准则实施细则》，包含了38章内容、58.5万字。
　　这些只是冰山一角。此外，开滦还制定了《财会岗位作业手册》、《防范会计信息失真管理办 法》、《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》、《开滦(集团)有限责任公司财务风险管理办法》、《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》等一系列文件。
　　从普通财会岗位的工作到总会计师的职责，开滦都一一落在了纸面上。很多管理会计的思维方法和企业战略的承接，正是通过制度规范的形式，传递到了企业的每个角落。
　　制度再好，也需执行。人就是执行中最重要的动因。为此，用人同样是开滦集团财务管控体系建设的重点。
　　汤谷良点评说，开滦把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手。“只有拥有一批德才兼备、综合素质强、勇于变革创新的财会人员团队，财务管控体系建设才有‘主体’。我觉得我们中国一批企业难以推进有效的财务管控体系，一个明显的‘短板’就是企业内部财会人员的数量尤其是素质不达标。”的确，总会计师体系是保障财务工作能够实施到位的“军队”。
　　开滦规定，集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师;同时，完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二、三级单位财务机构的完整体系;对财务机构负责人实行下管一级办法。
　　截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总 会计师。
　　领导重视与支持是前提与保障
　　任何成果的取得，都离不开每一个角色的协作。
　　“领导的重视与支持是前提与保障。”张志芳诚恳地说。财务集中管控体系的建设离不开集团领导层的大力支持和各部门对财务环境的共同打造。
　　“必须持续打造实施与财务管理制度相匹配的内部环境。”是开滦集团让汤谷良印象非常深刻的一点。他告诉记者，在开滦集团的财务实践中，让他印象最深刻的就是，持续重视财务管理体系变革与创新的公司治理机制。
　　正如汤谷良所说，内部财务管控机制的创新决不是财务专业议题，而必须纳入公司内部治理和集团母子公司治理体系中。为此，开滦集团可以说是全体动员。
　　从现行的财务集中管控系统可以看出，财务战略实施涉及到集团所有二、三级单位及总部大多数部门。为此，在实施过程中，董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做财务战略实施工作的动员报告，成立了由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室。
　　全员开动结下硕果满枝。开滦集团财务集中管控体系建设，荣获“开滦2006年十大创新奖”、“省级一等企业管理现代化创新成果奖”、2007年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果(行业级)二等奖”。
　　财务集中管控系统是开滦集团全员的成就，也是全员的支持，让管理会计得以迅速成长,持续前行。