为什么他们的实际工作和他们认为重要的工作之间存在如此之大的差距？答案可能在某一首席财务官对一个问题的事后反馈中：您应该多做些什么，少做些什么？他指出：“这个问题没有简单的答案。时间不能倒流。每天的情况都在变化，所做的反应和采取的行动必须根据情况而变化。首席财务官必须要能够评估业务的需求，并采取行动。”

    幸运的是，对于新上任的首席财务官，在他们应对多变的情况时，大多都能获得首席执行官的支持。超过四分之三的受访者表示，他们在刚上任的最初一百天内，从首席执行官那里获得了明确的指导，46%的受访者认为首席执行官提供了很好的辅导。大多数首席财务官还将首席执行官列为在他们就任早期为其重大决策提供帮助的人。认为首席执行官能够起到该作用的首席财务官人数，几乎是认为财务人员能够起到该作用人数的两倍。

    大多数首席执行官大力支持首席财务官对战略制定的参与。超过一半以上的首席财务官认为，首席执行官期望他们能够质疑公司的战略，尽管首席执行官认为其他工作其实更加重要。将近90%的首席执行官鼓励首席财务官成为高管团队的活跃成员。考虑到首席财务官角色的持续发展、首席财务官的法律责任的逐步为人所知、他们对公司战略举措的兴趣浓厚，这是个好消息。事实上，近四分之三的受访首席财务官表示，他们希望参与到公司战略中，那些希望和首席执行官更多沟通的人表示，他们最希望讨论的议题是公司战略。

    最后，相对较少的首席财务官认为，财务人员会明确表达对新任首席财务官的期望。但是，当财务人员提出明确的期望时，众多首席财务官表示，他们期望的重点和首席财务官、以及首席执行官期望的重点不同。因此，首席财务官和财务团队的沟通十分重要。首席财务官更加可能亲自和财务团队成员不定期进行亲自沟通，而不是以其他方式沟通。

    协调期望

    将近五分之四的受访首席财务官表示，首席执行官为新任首席财务官的期望提供明确指导；和上市公司相比，私营公司的首席财务官更容易得到这种指导。大多数首席财务官表示，首席执行官通常认为重要的工作包括：成为高管团队中积极的成员，为公司业绩做出贡献，确保财务部门的高效运作（图1）。而且，超过三分之二的首席财务官表示，首席执行官希望他们能够提高财务部门的素质；超过一半以上的受访首席财务官表示，首席执行官希望他们对公司战略提出质疑意见。

图1

    首席财务官表示，财务职能部门的成员为其期望提供指导的可能性很小，即使那些明确提出指导意见的成员，他们的期望也和首席执行官的期望相差甚远。例如，将首席财务官视为管理团队积极成员、为公司业绩做出贡献或对战略提出质疑的财务职能人员的比例，不到持这样观点的首席执行官的一半。首席财务官表示，财务部门的员工大多数期望他们扮演较为传统的角色：确保财务职能的高效运作。

    首席财务官似乎普遍认为，在其新任的最初一百天内得到充分指导。业务单元的领导是大多数首席财务官唯一希望多花时间进行沟通的人（图2）。有几位受访者认为，他们希望更好地了解业务单元领导的需求和工作重点。只有很少的私营公司的首席财务官认为，业务部门领导为其工作角色的期望提供了明确指导；因此，他们最希望和业务部门经理在新任的最初一百天进行更多沟通。

图2

    值得注意的是，虽然相对较少的首席财务官在新任初期就参与战略举措的制定（图3），能够这样做的首席财务官大多表示，对在此期间的工作表现表示满意。大多数首席财务官表示，他们希望能够参与公司的战略举措，而不是局限于传统的本职工作。

图3

    主要工作

    除了了解公司的业务动因，首席财务官普遍表示，其上任最初一百天内，最重要的工作是职能型的工作，例如，为企业战略提供意见；以及组织型的工作，例如，建立核心财务团队并提高其能力，（图4）。

图4

    本次调查中，仅有一半的受访首席财务官记得在新任的最初一百天内曾被要求制定正式的行动计划。和没有制定行动计划的首席财务官的工作重点相反：对于那些制定了行动计划的首席财务官，为业务战略的制定提供意见排在头三件大事中的第一位，了解公司的业务动因排在第三位。无论制定行动计划与否，建立核心的财务团队均排在首席财务官头等大事中在第二位。容易理解的是，和其他时期相比，在公司转型期间或之后聘用的首席财务官更可能会被要求制定正式的行动计划。

    大多数首席财务官不希望在就任的前一百天内进行重大的人事变动

图5

    虽然和上市公司相比，私营公司的首席财务官更有可能进行人事变动。（绝大多数私营公司的首席财务官可能将财务部门的人数控制在50人之内）。那些计划在财务会计和报告、财务规划、预算和分析领域（简称FP&A）做出重大改变的首席财务官，他们中的绝大多数制定了相关的正式计划。

    总体而言，FP&A和会计是占用新任首席财务官时间最多的三个领域中的两个，也是首席财务官进行最重大的变化的领域（图6）。相对较多的在转型期间或之后聘请的首席财务官表示，重组财务部门至关重要。

图6

    建立关系

    大多数首席财务官表示，他们在新任的最初一百天内会进行广泛的沟通，亲自召开定期会议，会见核心财务团队和财务部门的其他成员，而且很多情况下会抽出时间进行不定期讨论。有趣的是，那些对新任的最初一百天的工作表现感到满意的首席财务官，他们大多数亲自接见过核心财务团队和财务部门的其他工作人员。他们同时表示，他们进行过更多的沟通。和小型公司的首席财务官相比，大型公司2的首席财务官表示，他们较多使用各种渠道进行沟通（除了群发电子邮件之外）。大多数在转型期间或之后聘用的首席财务官表示，他们采用不定期的沟通方式，这很可能是由于转型工作所需要的快节奏和高度不确定性所造成的。这些首席财务官也更有可能亲自接见财务人员。

    相对较少的首席财务官（刚刚超过四分之一）表示缺少足够的资源和支持，以成功进行过渡。但是，在上市公司的首席财务官中，该数字上升为三分之一。需要帮助的首席财务官大多表示，他们需要三方面的支持：更好地得内部信息，更多时间和首席执行官或董事会进行沟通，以及有权将新人招到财务部门。而且，超过60%的首席财务官表示，他们希望能够和业务单元的领导进行更多沟通。

    三分之二的受访者是作为空降部队担任首席财务官的，他们大多数表示，其新任的最初一百天内，主要的挑战是建立信任和了解流程。