编者按：纵观公司全局，我们需要考虑三件事情：首先，战略问题——我们需要从哪些方面考虑IT以及GE的未来?其次，便是利用我们的规模——在更广泛的层面上，我们应该利用什么，以期为GE做出更大的贡献?第三，人才，我花了很多时间与他们相处。在公司的IT和技术领域，我们应该如何吸引、留住、培养和推动人才发展?如何真正地发现和培养领导人才?GE这类大公司有一项优势，在培养真正人才方面，我们拥有巨大的规模优势，能给人们提供绝佳的发展机会。
　　杰米·米勒(Jamie Miller)在世界上最复杂、最令人赞赏的公司——通用电气(GE)中负责信息技术工作。有人会认为这类公司的首席信息官(CIO)应该具备深厚的技术背景，或许拥有某一工程学科的海级文凭，并曾多次担当CIO一职。而在米勒的简历上，你看不到这些要素，但她具备了一项IT部门日益亟需的才能：财务专业知识。
　　在许多公司，IT曾作为财务工作的一部分，大型公司早期所开发的技术都是应用于总账(更广泛一点的话，是会计系统或其他类似系统)。同样，商学院在教授技术时，也往往将其作为会计部门的一个细分内容。越来越多的CIO从财务部门成长起来，这也许颇具讽刺意味。米勒充分利用她的背景知识，让IT更加透明、更能承担责任，也让人们越来越清楚地认识到IT为企业所创造的价值。CIO们，不管是否具备财务背景，都应该以米勒为榜样。
　　彼得·海(Peter High)：杰米，你的CIO成长之路非常有趣。通过我们以前的访谈，我了解到，事实上你之前并没有任何在IT部门正式工作的经历，也并不是从一名程序员成长到目前的职位，实际上我非常好奇，作为这个专业的门外汉(相对而言)，具备不同感悟力和不同工作经验的你认为，在掌管IT部门时，你具备哪些优势?
　　杰米·米勒：我是从财务领域成长起来的。我在GE先后担任过审计师和首席会计师，正是这些财务角色让我可以洞悉公司是如何整体运转的，了解到产品、市场、流程、系统以及我们整个公司都运行地非常好，也知道哪里存在问题。我认为，这些认知对于担任CIO一职非常常重要。作为IT相对意义上的局外人，首先，我能够从业务的视角来审视技术和我们的解决方案。我相信，就IT如何推动业务取得成果，或如何更好地与公司目标保持一致，我已经帮助公司改进了认识。所以，这样的工作经历可以让你从局外人的角度来看待问题。
　　海：我曾与许多CIO共事过，IT高管不是必需要具备财务特长，通常，他们在技术方面拥有相当丰富的专业知识。毋庸置疑，能以财务术语来传递IT价值是非常重要的，我能想见的是，这正是你给IT带来的理念所在，不仅要能传递IT组合(你所追求的)建议的投资成本，而且可能更多的是考虑组合的整体价值。我不知道这么表述是否准确?
　　米勒：我认为这么讲是公平的，它真正涉及到了我所谈论的“基于成果的方法论”。你开始意识到在IT方面，我们有时能够将大部分精力放在我们所构建的事物及其建设成本上。有时候，我们需要更多地用商业语言来谈论引入系统或进行这种修改可能产生的结果——对收入和利润的影响，而且我认为，用商业术语来加以阐释和探讨是让IT职能与其他业务和职能部门，以及它们的目标真正实现成功合作的关键所在。
　　海：在执掌IT之前，你是如何与IT部门互动的?
　　米勒：我以前的工作不仅涉及大量的财务支持应用程序，同时还涉及业务应用程序。我们与业务部门一起开展了许多合作项目，认真审视如何为公司制定新的财务系统策略，例如业务应用程序如何与财务应用程序实现整合、如何看待数据或流程自动化、如何实现数据的点到点设置以及应用程序是否能发挥作用等。作为一名客户，我做了大量应用程序基础方面的工作。
　　海：在GE公司，你曾是IT服务的服务对象。在上任的头100天里，你有什么重大打算?
　　米勒：从这一角度看待问题的确有所帮助，因为我真的希望业务能够实现有效整合，但是，担任CIO职务后，我的一个重大认识是我还需要学习更多，以便更好地了解IT。我需要学习的不仅仅是IT的应用程序领域，公司运转所需的基础设施效用也是一个重要部分。
　　上任不久，我就花费了大量的时间来思考趋势问题，决定我们应该利用什么以及如何利用。此外，我还花了很多时间来倾听同事的意见，不断充实向他们学习。之前曾提到过，我在财务领域有一些工作经验，涉及许多的应用程序和数据空间，但同时我也更加意识到自己还需要学习很多东西，所以，我拜访了公司所有的业务网点和许多制造中心，与我们的软件团队、网络团队促膝长谈，还拜会了数十名IT部门、业务部门和职能部门负责人，了解他们对IT的意见和看法。我询问他们，在IT方面，哪些工作我们做得很好，哪些工作有待加强，而又有哪些地方我们需要做出改变。
　　此外，我也花了很多时间来拜访外部同行，包括传统和非传统的技术人员，试图获得更广泛的趋势认知，并将这些认知带回GE，帮助我们设定IT策略。我将继续采用上述方法来不断学习和充实自己。
　　海：在你寻求意见和建议的过程中，哪些是非传统同行，能举几个例子吗?
　　米勒：我拜访了宝洁、埃森哲和IBM等公司的CIO同行，还与硅谷的初创企业进行详谈，从它们的角度来了解发展趋势，认真审视IT新领域与IT传统领域——如今这两个方面如何契合，我们在追寻前进与发展的过程中，应该从哪里着手设定GE的技术路径。
　　海：你刚才提到，在担任CIO之后，你才开始深入了解这一职务，认识到许多你之前未能完全理解的事物。你认识到存在知识空白，那么，你如何弥补这些空白?比如，你的团队中是否有这样的成员，他们的技能与你不同，能让你学到不同的东西?
　　米勒：当然，我花了很多时间与公司首席技术官(CTO)、与技术、安全、软件等各个团队进行了深入的探讨。我向他们询问了许多简单的问题，确保我对这些领域的概念理解是正确的。我的问题可能让我的团队无比抓狂，但是，你只有深入了解各个细节，才能着手策略制定。
　　海：显而易见，GE是企业界的庞然大物，它拥有众多业务部门，每个部门都是经营着数十亿美元业务的公司。你如何与这些业务部门为数众多的CIO进行互动?
　　米勒：纵观公司全局，我们需要考虑三件事情：首先，战略问题——我们需要从哪些方面考虑IT以及GE的未来?其次，便是利用我们的规模——在更广泛的层面上，我们应该利用什么，以期为GE做出更大的贡献?第三，人才，我花了很多时间与他们相处。在公司的IT和技术领域，我们应该如何吸引、留住、培养和推动人才发展?如何真正地发现和培养领导人才?GE这类大公司有一项优势，在培养真正人才方面，我们拥有巨大的规模优势，能给人们提供绝佳的发展机会。
　　海：杰米，在考虑策略问题的时候，你采用了怎样的流程来制定你的IT策略?
　　米勒：我与所有的业务、IT、职能部门负责人会谈，考虑他们的所有意见，识别公司范围的重大议题。这些议题包括：创新、简化、员工经验、网络安全和IT人才投资
　　这五个主题涵盖我们每个业务部门。在医疗业务与航空业务部门，我们实际采用的业务战略可能有所不同，但是这些议题都关乎我们需要投资什么、需要简化什么、需要提高哪些绩效，要在这几者之间寻找平衡。
　　海：GE是一家传奇性的指标推动型组织，再加上你的财务背景，我不得不推定你对如何衡量IT绩效有过一番深思熟虑。你制定了哪些指标?
　　米勒：最重要的指标是我们是否按照预想方式加以执行?是否遵照承诺给业务部门带来了价值?因此，就拿“简化”这项工作来说，我们目前已对供应链技术进行了重大投资。我们每个业务部门都围绕如何整合我们的企业资源计划(ERP)系统制定了具体的计划。正如你所了解的，我们是一家非常积极进取的公司。短短几年时间，我们的布局和足迹就改变了不少，就目前而言，我们的工作重点是实现ERP整合以及系统集成。我们制定了清晰明确的指标，界定了每个业务部门如何实现最终的系统目标，而且每个季度我们都会对这些指标加以衡量。
　　同样，我们对服务业务也投入了巨额资金，以确保我们工作流的运行过程以及数据在公司内部的传递过程能够实现高度集成和高度自动化。我们也对此项工作进行衡量。因此，我们基本上会问，我们想要什么样的结果?而后我们把这个目标分解为资本活动，然后再弄清楚如何衡量它。
　　海：在谈论策略所涉及的议题时，你曾提到第一个议题就是创新。在创新过程中，IT扮演着什么样的角色?你采用什么流程来促进创新?
　　米勒：我们通过多种不同方式来参与创新过程。首先，我们公司内部有一个强大的协作社区，我们建立了一个名为“Colab”的平台，拥有340,000个独立访问用户。我认为目前该社区已创建了23,000多个小组。正是通过这个社区，人们可以组建社团来解决各种不同问题或围绕不同的挑战进行创新，这的确是一个了不起的成就。其中的IT社区非常具有人气、活跃度高，员工利用它来解决问题、处理工作或共享信息。
　　此外，在圣拉蒙的软件中心，我们也开展了很多工作，其中一个非常令人兴奋的举措就是我们通过几年努力，在软件、IT和工程部门之间搭建了合作伙伴关系，真正将软件中心的能力汇聚起来创造性地开展工作，同时还引入了数据科学家及其他学科专家，与工程、IT部门携手合作，由此，我们的创新能力通过开发新的、独特的应用程序促进了我们的规模实施能力。
　　一个很好的例子就是我们推出的一项名为“智能外勤”的解决方案，它基本上是专为我们服务部门的现场工程师设计的一个工作流和移动协作工具。该工具在现场工程师前往某个平台修理重型金属设备时或在电厂出外勤时，为他们提供实时信息，方便他们回传信息并与专家协同工作。借助这个工具，现场工程师可以实现测量和工作流的自动化，可以以前所未有的方式来传输数据。因此，这个工具推动了移动联络和协作，提高了生产力;多学科的结合可以实实在在地推动我们前行，该工具正是这种思想和应用程序的写照。所以，IT部门并不是单独运转的;它与其他各种学科实现了深度的合作。
　　海：毫无疑问，你非常专注于创新。此外，你也曾提到你在硅谷投入了大量时间进行调研，希望能够了解时代思潮。在你的调查过程中，你有没有发现什么特别令你激动的趋势?
　　米勒：我倾注了大量时间加以关注的两大主题是“云”和移动性。移动性已形成一个很好的契机，不断地提出各种不同的应用程序和使用想法。但当我们考虑以GE和移动性为主导的应用程序时，我们对应用设计和开发的确有不同的看法，更加注重用户体验。通过“智能外勤”或我们正在开发的其他工具，你可以看到我们正致力于帮助我们的销售团队就投资回报率或其他事项与客户进行更加实时的沟通，所以，移动性是我们正大力利用的一个外部趋势。
　　另外一个非常有趣的话题就是“云”，不管你是否考虑过将“云”置于软件中或干脆将“云”置于基础架构中作为服务的基础，我认为“云”这个事物正在以光速推进着，我们看到员工具备了非常熟练的应用能力。在GE，通常只要我们发觉成熟的员工技能，我们就会迅速地加以采用。我们已经围绕行业互联网开展了很多工作，旨在推动云计算基础设施，但当我们考虑规模化的企业基础设施时，这又是另外一个话题，值得我们进行探寻。
　　当我与风险投资公司或其他初创公司接触时，我们在这一领域发现了一些非常迅速的创新和其他事项，它们让公司可以以高速转换、高度控制的方式来接触这些供应商。我认为未来一两年公司就将具备这种能力，到时候，我们不用再运营数据中心和控制我们的基础设施，转向另一个空间，通过它我们可以使用他人的电力和基础实施来实现规模化的快速运转，这将多么令人兴奋啊。我认为在前行的道路上我们还有很多东西需要学习，但这是一个重大的话题，GE花了很多的时间来加以研究。
　　彼得·海是墨提斯战略公司(Metis Strategy)的总裁，该公司主要从事商业和IT咨询。他还是《世界级IT：为什么IT的胜利意味着企业的成功》一书的作者，“世界级IT论坛”系列播客的主持人。