当下的商业和市场环境与几年前相比，大有不同，国内外市场波动和不确定性已成为中国企业面临的新常态。在此新形势下，中国企业不仅需要在国内竞争中保持优势，而且亟需进一步转型升级，转变发展方式，打造核心能力，提升全球竞争力。鉴于财务在企业管理中的核心地位，在这种新常态中，CFO 被推到了应对竞争和转型的舞台中央。但问题是，中国企业的财务部门是否已经具备应对挑战的能力？
　　在《2013年中国企业卓越绩效财务研究》报告中，埃森哲将调研结果与其2011年的全球卓越绩效财务研究进行了对标分析，考察中国企业财务组织和国际一流财务组织（“财务大师”级企业）之间的差异和差距。
　　埃森哲2011年的全球研究中，对全球大型企业逾530位财务主管和约300位首席高管进行了全面调研，同时，还对国际领先企业的财务主管和首席运营官进行了深度访谈。
　　2013年，“埃森哲中国企业卓越绩效财务研究”调研了95家大型企业，其中40% 的企业为中国500强，51%的调研参与者为企业CFO；反馈企业涵盖能源、工业设备、电子及高科技、建筑与房地产和消费品及服务等15个行业；此外我们还对其中7位行业领先企业的CFO/ 总会计师进行了深入访谈。
　　通过对标分析，埃森哲发现，中国国内企业的财务部门与世界级企业的财务组织在五个方面存在重大差距。基于此，埃森哲携手中国总会计师协会，有针对性地提出了一些主张和建议，希望助力中国企业成就卓越财务管理，实现转型升级，打造全球竞争力。
　　洞察与发现：五大差距
　　差距一：中国企业在打造以价值为核心的财务管理方面，尚不具备足够能力来应对外部环境的波动和确保企业可持续发展。
　　中国企业财务转型的要点在于构建以“价值创造”为核心的财务管理能力。调研中，虽然接近一半的中国企业在战略问题上已经做了梳理并确定了部分价值驱动因素，却没有将它们按重要性进行排序；这些中国企业侧重影响当前价值的驱动因素，却极少关注未来的驱动因素；它们的战略规划制定是孤立的，经营目标和预算只在个别情况下，才随战略规划的变化而变化。
　　相比而言，近30% 的国际一流企业确定了所有影响企业当前和未来价值的驱动因素，并且已经安排好优先级次序。同时他们也做到了将战略规划与经营目标和资源配置挂钩，以利企业更好地适应不断变化的环境。
　　在整个企业组织建立并倡导以价值为导向的文化，是职能部门打造价值创造为核心的管理能力的前提。但是，近半数中国企业表示，他们“在整个企业中缺乏以价值为导向的文化以及财务敏感度”， 而国际一流企业中存在这一问题的不到20%。
　　差距二：中国企业财务组织的绩效管理能力，尤其是预算、资金和风险管理等核心能力，尚显不足。
　　本次研究发现，中国企业的财务组织现阶段仍忙于控制成本——60% 的中国财务高管表示，他们当前的工作重点是成本控制。相比之下，只有不到40% 的国际一流企业财务高管将成本控制作为重点。
　　虽然一些中国企业的CFO 已经意识到，企业预算管理是衔接战略规划与绩效评价的综合性系统管理活动，并不是孤立的财务管理环节。然而，不少企业的预算仍然局限在财务预算领域；此外，中国大型企业仍停留在静态预算管理阶段，只有15% 的中国企业做到了用基于企业价值驱动因素的滚动预测取代年度预算编制流程。这方面，中国企业要大大落后于国际一流企业。
　　调研显示，中国企业在使用资金效果方面仍面临重要挑战。中国企业的CFO 普遍认为，资金成本持续走高和资金利用效率较低是目前资金管理工作面临的主要困难，其次则是资金管理系统不健全与资金管理风险相对较高。
　　中国企业面临的风险已日益多样化。CFO 既需要应对外部市场风险，又需要关注上下游企业的信用风险；既需要管理诸如资金风险等企业运营过程中的风险，又需要做好监管合规工作。
　　因此CFO 需要建立风险管理组合观，将风险作为一项风险“组合”进行优化和管理。调研显示，大多数中国企业能做好风险的识别和评估，但尚未形成风险“组合”观。
　　差距三：中国企业财务组织有待探索卓越运营模式并进一步提升执行力，在发展财务共享服务方面仍任重道远。
　　在过去二十年中，共享服务已成为业务支持服务中最具优势的一种运营模式。目前，全球500强企业中有75% 以上的企业表示，已经采用了某种形式的共享服务。共享服务部门正逐步超越传统的后台职能式工作模式，日渐成为企业的战略合作伙伴，帮助企业解决端到端的业务问题，并以全新的方式创造性地提升整体企业价值。
　　尽管大多数中国企业已经开始从粗放式管理向适度集约化管理迈进，但是，从日常会计操作流程管理的集中处理比例来看，中国企业在每一项流程上共享及外包的比率均明显低于国际水平。调研显示，在总账、差旅和费用以及应付账款等通常被纳入共享服务或外包管理范畴的业务流程中，中国企业选择共享服务和外包的比例都没有超过20%，而国际一流企业的比例接近甚至超过35%。
　　差距四：大数据时代，中国企业在财务标准化及系统集成水平、数据挖掘与分析能力上，还有待提高。
　　调研显示，在信息化方面，中国企业CFO 认为，财务标准化管理以确保财务管理流程在整个企业内保持一致，是未来两年财务工作计划的重点。相比而言，国际一流企业的CFO 则把实施先进的企业绩效管理工具及财务标准化作为工作的重点。
　　国内企业和国际一流企业财务高管在财务信息化领域内的不同侧重，反映了两者之间信息化程度的差别。国内企业仍处在上系统或者完善信息系统阶段，并希望在上系统的过程中同时推动财务流程的统一和标准化；国际一流企业则已经拥有了比较完备的系统，将着眼点转向更为精益化的企业绩效管理工具的实施和使用上，从而帮助公司更好地进行数据挖掘与分析，以支持决策和创造更大价值。
　　差距五：培养和吸引高素质财务人才已经成为中国企业财务部门面临的一个主要瓶颈。
　　发现、培养、吸引高素质财务人才是中国企业财务组织面临的一大挑战。调研显示，中国企业的CFO 认为，难以吸引高技能人才的原因在于无法支付合适的薪水。调研显示，在留住人才方面，中国企业的CFO 认为结合个人业绩和企业绩效给予奖励能够最为有效地管理财务人员，而国际一流企业则更多地通过提供富有竞争力的薪酬和福利来保留和吸引人才。
　　在如何设定财务人员薪酬以及如何进行绩效考核方面，中国企业与国际一流企业存在差距。薪资水平差距一直是不同类型企业之间人才流动的障碍。除此之外，国内企业尤其是央企的企业文化与私营企业和外资企业有较大差异，这也造成了不同类型企业间人才流动困难，而私营企业治理缺乏透明度，以及在会计与合规方面普遍存在的高风险，也常常令职业财务经理人望而却步。
　　调研也发现，部分现有财务人员的技能过时已经成为中国企业普遍存在的症结。从整个财务体系来讲，最近几年国内财务部门发展迅速，仅就会计而言，随着国内会计准则向国际准则的趋同，从转移定价到公允价值的讨论都紧跟国际最新趋势，这些都要求财务人员必须具备持续学习的能力。
　　建议
　　现阶段，国内劳动力成本的持续上升以及大宗商品价格恢复性上涨，加大了中国企业的成本压力，但鉴于中国企业在财务管理水平方面与国际一流企业的差距，我们建议CFO 们不能只顾成本控制，更应站在战略的高度，推动并引领财务部门转型。
　　埃森哲研究表明，成功财务转型的核心因素在于：在组织内部确立“ 价值创造”的理念，即以价值最大化为原则进行资源配置及决策。此外，还要对经营活动进行准确衡量和及时监控。在这方面，CFO 要让财务管理团队参与到企业的战略规划、投资决策和收购兼并等活动中去，帮助企业构建和增强在并购和国际资金运作等专业领域的能力，支持企业的成长。
　　要在国内企业中建立以“价值创造”为核心的财务组织，就必须提升财务组织在公司治理架构中的地位。但现实情况是，中国企业的CFO 或总会计师在管理层中的地位明显弱于成熟市场的同行。鉴于此，企业必须拓展财务部门和CFO 的职权，确立CFO 在企业战略决策中的应有地位，而CFO 也需要与CEO 和高管团队进行有效沟通，赢得管理团队的信任，更多地参与经营分析和经营管理，将数据供应部门、分析部门和资源配置部门都纳入到其管理范畴，推动财务组织从会计核算向价值管理和决策参与的转型。
　　同样，要确保价值创造目标的实现，企业需要建立闭环企业绩效管理体系，加强预算管理与成本管理的精细化程度，让绩效考核结果与企业价值目标更紧密地结合，形成涵盖企业决策层和各个业务部门的动态预算制定机制，并通过高效的业务与财务信息系统，实时掌握企业运营的实际状况和外部环境变化。近年来，外部经济环境波动与不确定性已经成为一种常态，因此中国企业亟需提升资金管理和风险管理能力，提升资金使用效率并控制资金风险；借助有效的内控制度和风险管理工具，从战略、运营、操作和市场等各个层面做好全面的风险管控。
　　目前，企业管理越来越复杂，但信息技术的发展为推动精细化管理提供了前所未有的契机。要形成有价值的洞见和全面提升决策支持能力，中国企业CFO 们需要密切跟踪信息管理工具的最新发展，紧跟“大数据”这一变革性信息管理潮流，利用先进的信息技术，通过对企业内部海量财务与业务数据的分析，深度挖掘企业内部信息。
　　俗话说，成事在人。任何一项变革的成败，归根结底取决于人的因素。要推动企业财务组织的成功转型，中国企业CFO 需开拓视野，加深对业务的理解，提高跨部门协调能力以及战略规划能力；在人才培养方面敢为人先，推动薪酬体制改革，开辟出新的途径培养，吸引并保留高素质财务人才。