导言：都说“活到老，学到老”，不过在人生的不同阶段会选择不同的学习方式。对企业而言，在其不同的发展阶段管理方式也不尽相同。灵活地管控能让企业跑得更快，但对细节的把关也会增强其对风险的防御能力，重点在于如何把握这个“度”。让我们看看金龙鱼是如何修炼管理“平衡术”，在“松”与“紧”之间畅游?
　　在“松”与“紧”间畅游的“鱼”——访益海嘉里投资有限公司CFO 陆玟妤
　　1989年，郭氏粮油在深圳建立了现代化的厂房，正式进入中国，这也是益海嘉里的前身。经过在中国20余年的发展，如今的益海嘉里已成为油籽压榨、食用油精炼、米面加工等多个细分市场的领导者。
　　陆玟妤于2000年加入新加坡丰益集团(上市后改名丰益国际)。当时，集团在中国只有5家子公司。三年后，陆玟妤被委派到中国，担任中国区CFO，而从那时开始，益海嘉里的发展也愈发迅猛。在2007年，丰益国际与嘉里粮油板块合并，随后又把中国的部分纳入到上市公司里面，让益海嘉里愈发壮大。目前，益海嘉里已在中国43个战略地理位置拥有70家以上大型综合加工厂。陆玟妤打趣地说，这就如同一个12岁的小孩一夜之间变成了24岁的青年，但衣柜里的衣服还是12岁的。所以，如何使管理体系跟得上集团业务的发展是包括陆玟妤在内的集团管理层所要面对的重要课题。
　　松——抓大放小，着眼长远发展
　　丰益国际从贸易公司起家，如今已发展成为世界级的跨国企业。同为世界500强里身居前列的企业，但与一些传统老牌500强企业相比，“30岁”不到的丰益国际发展速度令人惊叹。作为其在华投资公司，益海嘉里的高速发展在外界看来或许是个神话，但事实上管理和企业生命周期的相互匹配是其发展中的助燃剂。
　　03年到07年是益海嘉里几乎以每2-3个月建设一个工厂的速度快速发展，与很多成长型的企业一样，在这段时间，益海嘉里在管理上采取的是“抓大放小”的策略。陆玟妤说：“在当时的发展情形之下，如果过于强调管理系统的完整性，不但不能助力企业的发展，反而会拖了企业发展的后腿。为了抓住发展中的重要机遇，财务需要‘抓大放小’，只要大的发展方向是对，管理上应该有更大的灵活性，让企业跑得更快。”
　　正是陆玟妤“抓大放小”，不拘泥于细节而是着眼于大局的管理方式确保了益海嘉里在发展之初的快速发展;使得益海嘉里在发展前期抓住许多难得的机会，从竞争对手中脱颖而出，在十年间在国内迅速从最初的五家子公司发展到一百多家，成为中国粮油行业的寡头。
　　陆玟妤不仅在管理节奏上努力做到与企业发展协调统一，在KPI的设定上，也与企业的战略决策保持一致。这句话说来轻松，但想在实际工作中付诸实践需要很强的信念和魄力。从传统观点来看，利润在多数企业中都是财务考核的最重要的指标，但是陆玟妤以全产业链价值为导向，并不以单一的利润指标作为项目的考核标准，而着眼于企业长期的价值创造。例如益海嘉里领先的食用油品牌——金龙鱼，在过去连续13年都是中国食用油市场份额的第一名。2009年金龙鱼还被世界品牌实验室评为中国500强最具价值品牌。但事实上，从生产第一瓶小包装食用油到其开始盈利，益海嘉里用了好几年的时间。但这些年，不仅为益海嘉里在小包装粮油的生产开发上积累了丰富的经验，也为益海嘉里其他品牌进入市场拓宽了渠道，铺平了道路。陆玟妤说：“企业的发展周期，是否能持续焕发生命力取决于管理者的战略眼光和股东的需求，如果他不只是看这三年，五年的风光，而关注的是10年甚至20年的绩效表现。他也需要用更多长期指标来考核企业表现，实现股东价值最大化。”
　　陆玟妤不仅将这种理念运用在经营中，也运用在对员工的考核中。陆玟妤说：“因为环境在变，员工的表现也不会稳定不变，所以我们更关注的是一个人的潜力和最根本的品质。”陆玟妤将对于员工的考核更多放在他们的协调能力、和其他部门的配合度，以及对总部策略的执行情况上。这样的一种宽容的考核机制带来了公司团结的氛围，保证了益海嘉里高层管理人员的稳定性，在益海嘉里80%的财务经理都是在公司做了5到10年的，也让公司在未来稳步发展。
　　紧——优化流程，笑对风起云涌
　　07年之后，益海嘉里的发展到达一个新的阶段，业务模式逐步成熟，管理也随之更加细化和专业。到今天，其集团财务已经从最初的工厂部、贸易公司部、资金部三个部分发展到会计政策与报告管理部、产线部、资金部、税务部、项目部、法务部、内审部七大部门。也是从那时候起，益海嘉里确定走财务共享中心的模式。现在，益海嘉里所提供的报表的质量和速度是丰益国际整个集团中做的最好的，可以在关账后，三天内就给出报表。但除了报表合规和效率的角度出发，益海嘉里建立财务共享中心还有更重要的目标，那就是让财务人员真正有能力有时间成为业务部门的合作伙伴。
　　与许多行业不同，益海嘉里涉及的很多都是大宗商品，原材料价格的细微变化就会对企业产生很大的影响。所以集团面对的最大挑战就是原材料的管理以及应对汇率的变化。如果能通过流程的优化让工厂减少千分之一的损耗，就能够为企业节约千万级的成本。在传统的财务模式下，工厂的财务人员都忙于核算，生产了数据之后却无法将其有效利用分析，更不要说提出建设性的意见。同时，在外部环境快速变化的环境中，也无暇更新自己的知识体系，不能让自己的能力匹配企业的发展。陆玟妤认为，建立财务共享中心正是帮助这些财务人员转型的好时机。通过共享中心的建立，企业可以将一部分擅长于核算的财务人员分配到共享中心，提高财务核算的工作效率;同时将熟悉业务，综合能力更强的财务人员从繁琐的日常核算中解脱出来，让他们有更多精力放在报表分析，流程优化等更有价值的工作上。通过共享中心，将财务人员的工作职能重新梳理，让企业增加的效益的同时，也使员工能有更畅通的发展管道。陆玟妤希望在共享中心建立之后，每个产线中都能有自己的一套最佳实践，从而缩小各工厂间的管理差距。
　　除了建立共享中心外，益海嘉里对资金的集中管理也大大降低了资金的使用成本，以及风险。由于进口农产品涉及大量资金，如何减低利率和汇率变动带来的影响，是陆玟妤需要面对的挑战。陆玟妤说，在10年之前，人民币一直处在升值的趋势，资金相对容易管理。但在10年之后，汇率的变动更加复杂。为了配合这样的变化，益海嘉里设了四个部门：现金管理部负责安排现金池的调配。市场金融部负责了解汇率市场、理财产品市场等等。多变的市场环境要求企业优化其资产结构，贸易融资部便专门负责和银行去了解研究如何将进出口方式和产品相结合产生最优的产品结构，同时也会推出创新的贸易产品。同时，风险管理部独立于前面三个部门，负责风险的控制和各种流程的审批，所有项目都需要在能有效控制其风险的前提下开展，并且在很多时候需要向新加坡总部汇报。陆玟妤说：“该集中的一定要集中，可以分散的交给当地工厂去做。这样既保证了企业灵活性也控制了风险。并且能让大家都心服口服地来用现金池。”
　　古人从昼夜，寒暑，天地，日月中用哲学的思想归纳出阴阳两极的概念;也有俗语讲“一张一弛乃文武之道”。在财务管理上，陆玟妤也掌握着宽松与集中之间的平衡，用“一松一紧”的管理平衡术使益海嘉里在“危”与“机”之中快速平稳地发展。