债务总规模2500亿
　　所有人都想知道海航到底借了多少钱。
　　从1000万元起步，“飞机翅膀都买不起”，偏居海南一隅的小公司，到如今年收入已超1200亿元，总资产超过3600亿元的以航空为主业的大型企业集团，海航的故事，确实是个奇迹。
　　而众所周知，这只如今规模庞大的“巨无霸”之所以能够实现资产收入几何级增长的关键秘诀，即为高度善用资本杠杆实现融资并购的路径，或称举债式生存模式。据了解，目前市场上可见的几乎所有融资工具，海航系几乎都有涉及，其通过信托渠道融资方面的运作更是被称为长袖善舞的样本。
　　按照海航方面独家提供的数据，目前海航集团的总体债务规模为2500亿左右，其中银行为1500亿，占比60%，票据加上信托500亿，债券300亿，融资租赁、有限合伙基金等其他渠道融资200亿。
　　与其合作过的金融机构数量接近200家，建立长期稳定合作关系的也有150家。而在众多融资渠道中，占比最高的仍是银行贷款部分，除五大国有银行为其获取融资的主要渠道外，从整体的信贷规模来看，国开行的份额也不容小觑。
　　目前国开行给予海航的贷款余额为500亿元，承诺未贷的规模约200亿。换言之，在海航的贷款余额中，国开行的比例占到了三分之一。
　　而去年年末，海航集团再度获得国开行1000亿元授信，尽管彼时国开行方面表示，海航集团在该行的贷款本息回收率为100%，为“重点优质客户”，但市场依旧对如此巨大规模的信贷投入力度存在诸多质疑。
　　对此，财务总监赵权却不以为然，在他看来国开行之所以对海航给予比其他金融机构更大的授信力度，主要是基于了解程度的问题。
　　“海航和开行的整体授信是从200亿开始，然后到300亿到500亿，现在到1000亿，这个过程经历了十年，它对我们的企业非常了解，所以很了解我们的风险在哪，可不可控，优势在哪，跟海航的合作怎么能够切入要害。”
　　据其介绍，国开行每年会对海航进行两次风险调研，由国开行总行副行长级别的领导带队，包括各个分行跟海航有业务联系的团队都会参加。
　　每年的“风控大会”，国开行会把各个分行提出的风险点全部罗列出来，之后再与海航“对标”，由海航的财务团队完成“答辩”，解答所有问题。现场无法给出回复的部分，将被要求再以书面的形式反馈。
　　而海航集团在融资成本方面最高的就是信托部分，综合平均成本约12%。而今年海航在融资结构上有一个核心的策略调整，就是希望建立集团资金池，以债券逐步置换信托融资，不但期限长，利率也更低。
　　具体的做法是，把旗下所有优秀企业排序，找对应的承销商推动，全面铺开各种债券融资工具。其介绍，目前海航旗下8家上市公司都有公司债的发行需求，但做债券融资在审批和发行等方面仍存在诸多困难。
　　据赵权介绍，目前海航集团的信托融资已有很大程度的下降，从原来400个亿降至300亿，今年年底控制在200亿以内，而且大部分会集中在房地产企业。
　　“房地产企业不靠信托怎么融资啊，有多少项目是五证齐全可以申请开发贷的。这些企业找到信托通道是可以的，也完全可以负担成本。”
　　至于此前市场消息称，鉴于风险控制，以信托为主的金融机构普遍收紧与海航的合作，甚至有包括由招商银行代销的海南航空定向增发信托计划等在内的多单项目临时叫停。
　　对此赵权回应道，合作出现变数，包括一些特殊的个体原因，并非因质疑海航资金链风险。对于当时出现的融资变化，赵权更是表示，“尽管该行当时没有做，还是有其他机构接手，海航80亿的定增项目最后还是顺利完成，这就表示没有问题。”
　　“目前海航与信托的合作，并没有外界看得那么紧张，与各家公司的合作都很正常。”赵权说。记者查阅得知，目前主要的合作方包括中铁信托与华融信托等。

　　高负债背后的资金链探底
　　大规模融资，一方面带来了撬动了海航系规模化扩张的资本，另一方面也引发了各方对其偿债能力的质疑，对其陷入资金链困局的说法更是不绝于耳。
　　对此，海航方面的回应都一直表达出绝对的信心。
　　陈峰曾多次表示海航资金链问题无虞，而主管融资事宜的财务总监赵权也淡定地表示，“债务付息后还有经营利润”。
　　至于海航的资金链是不是紧张，在财务总监眼里，这个答案是肯定的。但在他看来，紧其实也是一件好事，核心是到底紧到什么程度?紧到能不能控制。
　　“我们20年下来，哪天不紧?没有。基本上都比较紧。紧不代表坏事，一宽松人就会懈怠下来。”
　　但尽管如此解释，外界对于海航的担忧还是没能因此而平息。
　　赵权坦言，因为担忧海航的融资风险，银监会、证监会与银行业机构有过多次面访。但是很多金融机构的担忧的信息，都是来自于媒体，来自于别人的转述，并没有派过专业的团队来海航调研。“
　　他提供的一个典型案例是，彼时，海航与建行的合作一度非常平淡，甚至合作关系有些激化，但建行高层亲自带队到海航作了调研后，便扭转了之前的想法，他说的第一句话是：”不要相信你的耳朵，要相信你的眼睛。“
　　而能够反映目前海航资金链状况的一个数据指标是，截至目前，海航集团的总资产近3600亿，负债率78%。
　　”从负债率78%这个数字来看，高不高?但不能只看负债率，也得看海航集团的大量资金融资都用于航空业，因为航空企业需要大量飞机。而航空企业负债率如果78%的话，它可真不高。“
　　据其介绍，集团航空板块整体负债率去年已经降到了59.9%，海航股份经过80亿的增发之后已经降到了74%，这在国内四大航空企业里面属最低水平。”
　　事实上，负债率，是关于海航的声音中被提及最多的词汇之一，而对于这个问题，海航自身比市场更为敏感。
　　早在五六年前，海航内部便启动了一个叫做“降负”的专项工作，陈峰要求每一个产业集团一把手都制定相关详细计划，每年如一，降低资产负债率的压力与其而言也如箭在弦。
　　一个众所周知的公式，负债率=负债总额/资产总额
　　那么要降低负债率，基础的办法有二，一是降低“分子”，也就是减少负债;二是增加“分母”，也就是扩大资产。
　　而在海航的掌门人陈峰眼中，要降低负债率，“扩大资产”是“最愚蠢的方法”，“减少融资”则是“第二愚蠢的办法”。只解决了“分子”与“分母”的问题，顶多获得“20分”的成绩。
　　按赵权的说法，“这个产业集团的一把手、决策人是很失败的，因为你没有动脑子，牺牲了发展控制负债率指标，绝对不是老板想要的。”
　　而陈峰认为最为“聪明”的方法是通过资本通道来解决这个问题。
　　目前海航系版图中主要有8家上市公司，其中A股上市公司7家，为海南航空、渤海租赁、西安民生、易食股份、海岛建设、*ST九龙和S天海，海南美兰机场在香港联交所主板挂牌交易。
　　而对这些上市公司的控制，一项核心意义在于，提供企业与资本市场对接的通道，当然外界也不免视之为给海航提供“造血资金”的重要来源之一。
　　为了把这样的优势进一步发挥出来，海航还希望旗下更多板块能够登陆资本市场，这首先就是地产部分。但这样的计划尽管推动了多年，仍然存在政策障碍。
　　“我们有很优秀的地产项目，很多拿着的都是最好的地，最低的价格，但是没有通道上去(资本市场)，这个就是后续需要马上解决的问题。”
　　“降负”的方法和途径虽然逐步明确，但落实到具体的数据变化上，仍然压力巨大，目前的阶段性成绩是，去年海航的负债率降低了1个百分点，但这1个百分点的降幅，并未缓解市场对海航负债率居高不下的质疑。
　　海航也会偶尔觉得委屈，特别是作为海航主管财务的一把手。
　　“你说要想调负债率简单不简单?增值以后规模重新评估一下入账，把资产放大一下就完了，这些东西简单得很，但是真降下来了吗?解决掉问题了吗?牺牲了什么，这是我要考虑的。”
　　在赵权看来，资产规模一增就是几百亿、上千亿，负债率还能够控制下来，背后难度巨大。
　　“要看这个问题，不能单纯看78%是高还是低，把它分解到具体的举措当中，这个举措是积极向上的，还是根本不作为的，有时候做得没有预计的那么好，可能有很多原因，但是我们始终积极在做，这是最重要的。”

　　被逼出来并购扩张模式
　　海航就像一个谜，它收购的资产涵盖各个领域，以致市场人士将其投资风格形容为“八爪鱼”，参与并购的项目不仅在海内外遍地开花，涉及的领域也常常各不相通。仅是牵扯的并购资金，便是一家普通企业难以企及的巨大规模。
　　如此大举并购扩张背后的另一个侧面是，如今拥有300多家实体运营企业的海航，整体统计数据测算异常复杂繁琐，体系内财务人员便有4000余人，工作量负荷情况可见一斑。
　　事实上，伴随着海航的每一步，不管是合作的金融机构、商业伙伴或者市场分析人士、媒体一直都在追究的问题是，如此扩张，到底海航想做什么?为什么要这么做?
　　赵权的回答是：“一定是市场造就的，市场把你逼出来的。”
　　在他看来，充分的市场竞争，发挥创造力和想象力去生存，是海航唯一的经营之道。“海航是最符合市场规律的企业，它确实没有靠山，这是一个弱项，别人最后可以有一只手在托着，海航的手在哪，没找到。但同时也锻造了海航的精神，它必须要生存，必须要适应市场。”
　　海航的多元化发展路径开始于十年前，在经历过非典时期巨亏14个亿的惨痛教训后，海航开始探索打通产业的上下游。
　　从2007到2009年，海航始终保持着一种高速的发展态势，其自身也并不否认，维持这样高增长的背后动因就是持续的并购扩张。无论是资产规模还是收入，都保持了30%以上的增长，在2010年到2011年的两年间，扩张更是被发挥至极致，这一数据超过40%。
　　2008年后，海航的业务板块最多时达到八个：航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店。峰值时，子公司总数超过700家。
　　而行至2012年，庞大的海航却突然全面减速，增长率下降至只有15%左右的水平。
　　对于这样的逆转，海航方面的解释是“顺势而为”。
　　“为什么要扩张，为发展，为抢资源啊，当时国家4万亿投出去，大量的优惠政策，就是让企业加速发展，如果那时我蹲在原地不动，一定是失去机会。”
　　但是到了2012年，为应对全球金融危机带来的经济滑坡，海航便有意识的开始下撤，于是在经过两年准备期后，正式启动转型。
　　这种转型，海航内部的说法，以前叫关停并转，后来调整叫法为优化提升，实质都是一件事，即为内部整合。
　　各产业集团砍掉15%的公司，实行末位淘汰制。自2011年7月开始，海航已累积“关停并转”企业超过260家，原来集团的八大业务板块也被进一步整合成航空、实业、资本、旅业及物流五大板块，并撤消了北方、华南、西南、西北和上海等众多区域总部和平台公司，以遏制投资冲动。
　　对于“发展—并购—扩张—整合”的发展路径，在海航看来，实为非常明智且自豪的做法。
　　“你现在看海航不才20年吗，海航的目标是做百年老店，世界级企业，把企业放在100年的历程里，开始时多做一些，然后通过产业链整合起来，把不好的再剔除出去，这难道不是一个好的经营之道吗?”赵权表示。

　　倒逼式法则：物流管理团队全盘撤换
　　据说，陈峰很喜欢追问，特别是听取汇报的时候。
　　如果你跟他讲“大力加强”、“改善”、“确保”，他会马上让你停下来，问你要如何“大力”，怎么“确保”，一二三点细化的写出来，对于业绩也有非常细化的考核标准。
　　在海航，今年有一个关键词，叫做“三核两率”，也是目前这家公司最关注的几个操作指标。每周例会，各个业务板块的负责人汇报相关工作进展已成为固定流程。
　　所谓“三核”，即为核心企业、核心产品、核心竞争力。
　　从多产业集团发展的海航来看，提出密切关注上述“三核”并非务虚，因为除了航空等一些海航的传统业务，在后期陆续介入的很多行业还并未建立成熟的商业模型。寻找并确立能在市场立足的关键点，直接决定其能否存活下去，或者说决定能否在海航“麾下”存活下去。
　　作为一家民营资本为主导的产业集团，海航有着所有民营企业身上都具备的特征，高度市场化，考核指标严厉，激励与奖惩机制严明，甚至，这些都在海航身上有着更加极致的体现。
　　在海航的理念中，真正管理企业就拿“率”来管，拿诸多的“率”来进行业务考核，从而实现统一的市场化管理。
　　这就要再回头来说上文所提及的“两率”，在大规模的并购和扩张后，海航便开始用细化的指标来对其进行考核。
　　“两率”中的其一是“市场占有率”，比如今年海航对于旗下航空企业市场占有率的要求是达到14%。其二则是“人均利润率”。
　　而对于旗下部分公司，还会提出更高的标准，比如海航股份，在上述基础上又提出了“三核五率”的要求。
　　除此之外，海航还对旗下所有企业建立了一套非常严苛的“红黄牌”机制，作为考核利润生产经营情况的核心管理体系，一个监控季为两个季度。
　　第一个监控季如果出现亏损，便下发一张“黄牌”，所有的经营团队扣除效益工资，同时，还要上报减亏计划。不仅仅是亏损企业，收入下滑30%也属于监控范围之内，也要被发一张“黄牌”。如果第二个监控季仍然是亏损，那企业便要被下发一张“红牌”，这意味着，全员绩效工资都将被扣除。同时，经营团队将被建议免职，重新更换新班子。
　　“因为我觉得你的理念已经不对了，根本改变不了了，连续两个监控季意味着多少个月?还没有企业持续可经营发展的改善思路，我建议更换经营团队，以新的团队进来拿出措施。”
　　如若第三个监控季再度出现“红牌”，就进入到“关停并转”程序。在海航看来，这就证明这个行业自己没有思路、找不到核心产品、核心竞争力、没有发展的可能，要及早关掉。
　　这一套机制已覆盖海航旗下全部320多家企业，今年境外的企业也将纳入“红黄牌”的管理。
　　而受这套铁腕的管理政策影响最为直接的便是海航旗下的物流板块。
　　按照陈峰当初的设想，由航空进军物流行业为“产业链”贯通，实属“必然”，而受经济环境以及多重因素影响，国内航运业普遍低迷，包括中国远洋在内多家巨头均“遍体鳞伤”。
　　而在2010年时，大举进军物流业的海航，从规模来看已在国内居第三位，仅次于中远、中海，拥有近100条船只，其中一半需要支付租金。直接导致其在行业低谷中遭受重创。
　　而就在上述严苛的考评制度中，物流板块所有的管理团队去年基本都没有拿到过年薪，除了物流集团总部变动不大以外，底下的团队几乎全盘更换。
　　这在当时也引发了内部很大的反弹，甚至有被“处理”的内部人士将相关内部文件在互联网公开以表达不满。
　　赵权无奈的表示，本来是总裁或者副总裁，你把人家饭碗砸掉了，人家说这个行业搞成这个样子，跟我有什么关系?我已经尽力了，你处理我做什么?所以我们当时在做处理的时候压力也很大。但是这些工作既然制定了，一定是要贯彻下去的。