近年来,市场亦见上海国企不断调整和进步,管控手段已日趋多样和成熟。更为显眼的是,诸多控股集团的实力正空前增强,其对子公司的命令已如臂使指,早已不复多年前行政性公司翻牌时的尴尬和怯懦。

　　但这只是开始,在可见的未来,诸多国企控股集团对下属子公司的管控能力仍会进一步加大。这缘于多方面因素,一是市场竞争的态势,使集团子公司单兵作战越发艰难,必须依靠大集团捆绑实力,二是大型跨国公司的管理经验对国企影响正日益加大。正如华谊集团总裁刘训峰曾对《上海国资》所述,“现在跨国公司和央企都在走集团化管控道路,由集团决策,集中调配资源。上海国企当认同更优秀的文化。”

　　据介绍,上海国企的管控改革阶段大致可分为两个阶段,从1992年到2003年,上海国资国企进行局部改制,这是企业集团从行政机关向市场主体转型的准备期。该时期的重点是企业集团推动所属企业,即名义上的子公司进行改革重组,但集团本身的管控尚未提上议事日程。2003年后,上海国资国企改革的特点是依法建立国有资产出资人制度。从2008年开始,企业集团基本完成了授权范围内的行业整合,于是,加强集团管控也由此成为企业改革重点。

　　“大型集团企业的组织形态越来越分散,但管理日趋集约化。”诸多市场专家表示。

　　集团管控来势正凶。

　　利弊互现

　　不能否认的是,集团集权有利亦有弊,并不能一概而论。正如诸多管控专家所说,“资金和权力一下集中起来,当然可以让集团做更多想做的事情,但同样存在风险。”

　　“例如资金管控,有的比较鼓励集团对上市公司做资金管控。但有的则不太建议集团公司对下属公司资金管控,因为可能存在大股东侵犯股东利益的风险,所以很难说哪种管理更好。” 北京九恒星科技股份有限公司董事长解洪波对《上海国资》表示。

　　他认为,以资金管理为例,企业会存有3种管理模式,一是集权,一是分散,一是两种模式相结合。

　　“集权的好处是,资金量会迅速集中到集团,集团可以做很多事情,但同样也有风险。”解洪波表示。

　　他解释,以往融资的时候,可能下属各个企业各显神通,但资金集中管控后,下属企业已再无能力和当地商业银行沟通,“这种情况在资金富余的大环境下不存在问题,一旦资金紧张集团总部能否保证资金的所有需求？这其实是很难说的。换句话说,资金集中度并不是越高越好。”

　　他的态度是,对于集团公司来说,资金集中管控如果低于60%则不如不做,因为管控效益出不来,但是高于85%以上的时候可能则会产生相应的副作用。

　　显然,各集团企业似乎应掌握适度的分寸。

　　但据《上海国资》了解,国企更倾向于高比例集中管控,这有其历史背景。当年,大多数国企集团组建时,是由几百个不同行业不同种类的企业组成,往往多头开户,资金使用分散。“有些央企集团内的账户多达2万个,资金的分散程度非常大。尽管财务报表很好看,但却很难办事。”多数国企负责人表示。

　　这样造成的结果是,集团的信息质量不高、信息极度不对称。“信息质量没法满足集团企业对资金管控的需求,缺乏资金监控机制。”另外的后果是,资金常得不到有效配比,“比如在一个时间段内A单位有钱存银行,B单位没钱找银行贷款,站在A和B的角度都是正常的,站在集团的角度就会造成三高,财务费高,存款高,贷款高。可能一年的利润基本上是给银行付利息。”上述负责人表示。

　　如是种种,让国企集团倾向于集权式管控方法。

　　再加上,近年多变的经济环境和政策环境让单个企业已无法有效抵御风险。

　　“作为企业在现在的环境中,必须有稳定和整合中下游关系的能力,而这种能力只有集团才能实现,单一的子企业无法承担。”华谊集团总裁刘训峰不止一次地表示。他认为,集团集中权力将有效帮助下属企业快速、准确判断市场,并能果断决策。

　　华谊集团目前已明确“集中、集聚、集约、集权”的管控原则,并提出“一个华谊,全国业务”的策略,与其类似,上药集团亦实施集中采购、集中营销、集中资金,统一投资、审批担保、信贷监控等流程。并在财务、法务和审计方面对子公司实施垂直管理。

　　集权管控看来大势已定。问题是,如何平衡集团与子公司利益？子公司又怎么认可集团的做法？

　　定位母子关系

　　平衡母子关系对于国企来说并不容易,这亦有其历史渊源。大多数国企从行政性公司的翻牌成为如今的集团。翻牌带来的问题是,众多子公司未必承认集团的控股管理地位。

　　刘训峰亦认为,“从行政性公司转到集团是存在争议的,如果一个集团没有对各个子企业创造价值,没有产生协同效应,那么这个集团就没有存在的意义”。更遑论采取集权式管理了。

　　华谊集团对母子关系的定位是,集团是决策中心,二级公司为利润中心,三级公司则是成本中心。“所谓决策中心,即整个集团的所有资源、资金、资本的运作都归于集团总部。下属子企业绝大多数情况下,仅在集团划定的全面预算框架下进行有限决策。各子企业具体执行生产任务。”刘训峰介绍。

　　为让子公司充分认识集团能力,华谊集团首先做的事是调整人事,让集团成为真正的“脑部”。

　　“岗位的调整达到64%,二级公司的新鲜血液进入到集团岗位,年龄层进一步下降,知识化专业化提高。”刘训峰介绍。

　　其后,对子公司领导及中层考核收归集团。华谊集团推行了矩阵式管理,即下属企业相关部门除了向其行政总经理汇报,还将对集团本部相关部门直接报告。“比如下属公司上海焦化的安全环保部,除了向焦化公司总经理汇报工作外,还要直接向集团本部的安全环保部报告。”他表示。

　　这让集团更清晰了解下属企业运转状况。“防止有的下属企业总经理汇报不实或有意隐瞒。”刘训峰表示。

　　人事权上收后,资金管理权的集中随之成为必然,华谊集团于2008年扩大了华谊集团内部结算中心的功能。增强集团对外融资能力,开始对子企业发放贷款,并限制子公司保有的存量资金。

　　随后,各企业的产业发展规划亦出于集团之手。

　　“因为集团集权后,能获得比子企业更多的额外资源,比如资金、市场、人脉,子企业必须依赖母公司。”白万纲解释。

　　上海医药集团亦属类似强势管控。

　　上海医药已实现整体上市,吕明方认为,产业集团整体上市是优化集团管控的最佳实现方式。目前,上药集团对下属公司的财务、法务和审计进行垂直管理。“进行财务直接管理,这在以前是不太能想象的,管理层必须要有很强大的底气才能推动这种变革。上海医药集团有大大小小200家企业,管理跟控制的要害就是如何控制风险。在集团3条线垂直管理的过程当中,对子企业开展业务只是在预算内进行充分授权。这是与整体上市后相适应的管理模式。”吕明方表示。

　　事实上,上海医药集团对子公司的强势话语权早在整体上市前就已确立。上海医药是通过重组整合才完成其整体上市。由集团主导的重组,且重组成果深入人心。毫无疑问,集团最后当具有很大的话语权。

　　诸多国企集团的管控力度通过各种方式得以加强。

　　在这种大势下,产业集团集中了大量人权、事权和资金运用权力。其显而易见的结果是,产融结合之路方便很多,这对于制造业企业来说极富吸引力。此外,整合和扩张加速进行。

　　产融结合

　　事实上,产融结合并不是单一指企业参股金融证券行业,以获取财务收益。产融结合当包括制造业以金融手段获得低廉成本的资金,亦包括企业能全面掌握供应链,并尽力减少上下游及商业银行争夺利润。

　　目前,制造业企业的共识似乎是,产融结合已是制造业企业在竞争中求生的有力武器。据国务院国资委统计,数十家央企共投资了上百家金融资产。包括中石油控股昆仑银行、国电电力控股河北银行等,除此之外,还有更多央企涉足商业银行以及金融信托、保险、证券和期货等金融领域。

　　华谊集团对此态度颇为明朗。“对于制造业来说,没有金融这一块业务,竞争力将会降低很多,因为制造业的利润大家都能看到,供应商分一次,客户分一次,银行再分一次,所以我们要运作让蛋糕被分得少一点,留给自己多一点。”刘训峰表示。

　　华谊集团近两年的尝试是,建立内部金融体系和金融架构。现已形成三足鼎立的金融体系,第一是3家上市公司资本运作,第二是华谊集团在香港设立华谊香港公司,可以运作海外市场融资、收购股权和贸易对冲。第三则是刚成立的财务公司和小额贷款公司。专门用于内部往来资金结算。“这两年,由集团出面签订银团贷款、发行短期融资券和中票,与银行的议价能力上升,财务成本每年节约大概10亿元。”刘训峰介绍。

　　他感概,在现在环境下,不能比别人获得更便宜的资本就会被淘汰。

　　产融结合亦被多数专家认为是制造业企业的必由之路。

　　“制造业集团可以利用用金融工具和各类金融信息、金融产品优化供应链和价值链,把供应链和价值链不断拉长拉宽,从而可以产生对竞争对手不可超越的竞争壁垒。”华彩咨询总裁白万纲对《上海国资》表示。

　　例如融资租赁。融资租赁主要是为资金紧张的客户提供一种有别于贷款方式的资金,这种资金的特点是偿付,对相关各方来说都非常有利。

　　从客户角度看,融资租赁方式既能够使客户获得生产急需的设备,抓住市场机会,又能够使其减少资金压力和经营风险,提高投资收益率水平。而对设备供应商来说,采用融资租赁方式,能够把意向客户变为真正的客户,有力地促进销售,以提高整体竞争能力。融资租赁公司则会在起租之后将设备款一次性支付给供应商,这也提高了供应商的资金周转速度,减少了供应商资金压力,降低了应收账款和经营风险。

　　类似的金融手段确能让企业集团获得额外资源和额外利润,成功之路似近在眼前。

　　不过,金融工具亦是双刃剑。“金融本身是高风险行业,产业资本在与金融资本结合的过程中,衍生出很多金融产品,无疑会加速风险的传递和放大。”金融业人士表示。

　　现实中确有风险失控的实例。比如2008年金融危机时,大型国企场外购买期权对赌反而陷入投行陷阱。

　　对于不甘利润被分割的制造业企业来说,涉足金融行业宜步步谨慎。

　　扩张加剧

　　集团在集权后,其获取资源能力加倍,于是,加速扩张和内部整合几乎是天性。

　　上药集团整体上市后的第一个步骤就是扩充版图。上海医药已先后收购了广东中山医药、福建省医药公司和山东商联等多家企业,其中尤以从外资基金手中拿下中信医药控股权更为彰显集团的市场整合实力和谈判水准。“2011年上海医药北京销售突破100亿元,如果没有收购中信医药,上海还只是一个区域企业。”吕明方表示。

　　在上药集团的计划中,H股募集的资金22.6亿美元中,70%的资金将用于并购和整合,其中40%用于商业并购,30%用于工业并购。

　　华谊集团亦不例外。其先后在安徽无为建设煤化工基地,在江苏建设氟化工企业和轮胎基地,在重庆、内蒙古等地与央企、地方民企合作建厂,并在内蒙古地区获得煤矿资源。

　　与其扩张同步进行的是内部整合。华谊集团近3年共关闭40余套“三高”装置。其后,集团设立华谊投资公司,对集团参股企业和中小规模企业进行归口管理。“将不在产业链上的所有企业一并归入到投资公司。”刘训峰介绍。

　　在下属企业大面积被清理的同时,集团对子公司进行了大规模结构调整。

　　目前,诸多国企集团的扩张和整合动作频频,且未来将会继续。

　　“未来10年,兼并重组和并购整合仍然是大型企业重点动作。”用友软件股份执行总裁李友对《上海国资》表示。

　　但白万纲表示,虽然以集团名义扩张,但企业集团应该让每一个子公司亦谋求成为行业领域,或分行业领域的整合中心。“否则没有未来。”

　　如何扩张,从哪里扩张,以何种方式扩张这些条件不一样,可能带来的结果将是天差地别。