董魏年
 
　　中国注册会计师，上海财经大学和美国韦伯斯特大学的“联合工商管理硕士”毕业。现任富士施乐（中国）有限公司副总裁，主管财务、供应链、内部审计、信息管理、行政等工作。曾任迪爱生投资有限公司和爱克发（无锡）影像有限公司上海分公司大中华区CFO，主要负责财务会计、司库、税务、信息管理、法务部及业务流程的改造工作。从业30余年，非常熟悉会计体系（中国和国际会计准则），在司库（投融资等）和税务筹划方面具有丰富的经验。
 
　　前言
 
　　对于同一现象，有些人看到了表象的呈现，有些人则看到了背后演变的轨迹和本质。比如，很多人看到了当下管理会计的大热，却没有看到这是因为我国“十二五”规划提出要把“创新驱动、转型发展”战略目标贯穿于经济社会发展的全过程和各个环节，迫切需要企业管理转型，进而需要财务发挥其应有功能为企业和社会创造价值的内在要求；又比如很多人看到企业都在做财务共享中心，却没看到每个企业的实际情况并不相同，建立的目的和初衷也不尽相同，这是需要设计者从顶层把握好共享中心的设计，使共享中心能够符合企业的预期效果，而并不仅仅是为了降低成本……
 
　　不管是管理会计的大热，还是财务共享中心的大火，在董魏年看来，其火热背后的财务逻辑是一致的，那就是财务职能要转型，财务要在经营活动中不断地创造新的价值。而管理会计和财务共享中心的建设只是实现转型的两个重要途径，其核心还是财务人员在扎实的专业基础之上，如何根据企业自身的实际情况灵活地运用前沿的理论和先进的工具来有效提升工作效率，优化工作流程，为企业创造最大的价值。
 
　　在这个过程中，财务管理的核心理念和框架没有发生太大的变化，改变最大的是做事的工具和方式，比如ERP等信息系统的应用和互联网技术颠覆性的变革，极大的提高了财务人员的工作效率，在很大程度上将财务人员从简单重复的劳动中释放出来，让财务人员更好的在财务分析、决策支持等管理会计职能上施展才能。
 
　　但能否成为决策层中的一员，这还要看个人在公司中被不同部门广泛接受的程度。这个被接受的程度则取决于财务人员的专业知识素养和包括沟通技巧等在内的软性技能，这也是决定财务人员能否顺利转型的重要因素之一。
 
　　从“账房先生”到“决策者”的逆袭
 
　　从最初的账房先生（董魏年从来不是只记账的先生），到后来的business-partner，再到如今决策层中的一员，董魏年在见证财务人员角色不断变迁的同时，也见证着财务职能和理念随着社会的发展和进步而发生的改变。
 
　　80年代初，“我们哪怕是财务负责人，也就相当于一个账房先生，最多给厂长指出哪些成本可以控制一下。”由于当时社会整体经济还处在百废待兴的阶段，所以对财务的要求非常基础。但是改革开放之后，随着市场经济和外资企业的进入，“发现只做账已经满足不了日常的经营活动，于是出现了businesspartner的概念”。对于这个概念，董魏年的理解是在发挥自己专业特长的基础上，深入到公司各部门及行业中去，理解商业的本质，为CEO出谋划策。但是，在这个过程中，始终要注意不能越俎代庖，不要轻易跨越各部门间的职能界限，这一点对于成熟的跨国公司而言尤其重要，因为它有清晰定义的责任边界。
 
　　如今，随着中国经济的迅猛发展，新政府正在积极改变企业的粗放增长模式，向管理要效益，财政部也密集发布文件支持管理会计的发展。这对企业来说既是机遇也是挑战。“现在讲管理会计，其实财务上基本的核心理念和框架没有发生太大变化，不同之处在于，财务在企业决策过程中参与的深度和广度在不断增加。”在董魏年看来，随着科技的不断进步，财务人员逐渐从繁复的不能创造价值的核算（Transactional）工作中解放出来，意味着财务人员将有更多的时间参与到计划、预算、预测、投融资等可创造价值的工作中去。
 
　　但是，这就对财务人员提出了更高的全面的要求，“财务人员需要承担更多投资和风险方面的职责，更像是投行的工作。以前很少用一些手段来量化财务工作，现在则要求财务通过一些分析把结果呈现为一个数学期望值。比如如何在五、六个可选方案中挑选出最具综合效益的去实施，这就要求财务人员通过分析，做可行性方案来把机会量化。”
 
　　对于一些跨部门的复杂项目，最好的办法就是成立跨部门的组织通力合作。在这点上，董魏年认为日企中SMC（seniormanagementcommittee）的组织架构很值得借鉴。公司内所有重大的问题都由这个跨部门的委员会来共同决策，这个组织中每个成员如果有任何需要大家一起决策的事情，那么他就是这次项目的负责人，需要召集所有成员开会，通过和各成员达成一致分配资源和任务，共同来决策和解决这件事。此种集中的管理方式与公司治理的顶层设计关系密切，欧美公司鲜有采用。
 
　　财务共享服务中心—成本不是最重要
 
　　经济的发展，时代的进步，不仅在意识形态和观念上重新塑造着财务人员的工作方式。科技的变革更直接地改变着财务人的工作效率，比如引发企业管理模式发生变革的财务共享服务中心（SSC），就在很大程度上把财务人员从重复的手工劳作解放出来，极大地提高了工作效率，并降低了成本。
 
　　但是对财务共享中心的建设，董魏年有自己的思考。“前期一定要想清楚为什么建设这个中心？是想让工作流程变得标准化、系统化，并对作业流程进行优化和再造（Reengineering）和自动化？还是仅仅就想节省成本？如果开始设计时只看重成本，那么结果可能会让你失望，成本的节约是对作业流程进行优化和再造后的自然结果。”
 
　　那么如何才能建设一个好的财务共享服务中心？哪些因素才是需要被考虑的呢？
 
　　首先要明确，共享中心的建设对改善财务工作流程的标准化、合规化、系统化有很大的帮助，可以帮助管理者达到决策可视化，提高工作效率，降低资源的浪费，这些比单纯地节约成本重要。共享中心的服务对象必须足够大和多，才能带来节约成本的协同效应。
 
　　其次，如果财务共享服务中心的建设涉及到跨境管理，就需要考虑跨境的对象国有外汇无监管或税务方面的特殊要求。若对象国存在监管和税务方面的要求，比如要求监管原始的交易凭证（报关单等），那么这一块跨境业务就不能国纳入共享中心了。
 
　　再次，财务共享中心为各关联公司（服务接受者）提供服务，那么其所提供服务的标准要明确定义，并与服务接受者签下“服务标准协议SLA（ServiceLevelAgreement）”。一个有趣的现象是，有些转型为SSC的服务提供者变得比从前更加“斤斤计较”，只要服务需求超出SLA定义的范围，服务提供者会首先要求服务接受者同意增加服务收费；更离奇的是，此类服务在转型为SSC之前可能也是由同一团队提供的。
 
　　“软硬兼施”育人才
 
　　不管科技如何发达，怎样改变着财务人的工作方式，最终还是需要财务人员来接受管理会计的理念和操作信息系统。所以，转型还是要“以人为本”，财务人才的培养和储备至关重要。这个道理是董魏年年轻时通过失败的经验教训得来的。
 
　　董魏年坦言，当时在英国公司的那段经历，是自己整个职业生涯中视野和知识得到最大提升的阶段，也是自己个人英雄主义和完美主义最强烈的时候。当时，公司新上了ERP系统，团队成员对系统的操作还不是很熟悉，在“并行运作”期间很多工作还都需要手工操作。比如每个月3张报表的手工对账，必须在规定的时间内把报表对平，不能有丝毫差错，这对下属来说就非常头疼，几乎是不可能完成的任务。
 
　　那时，董魏年已经负责财务部门的所有工作，并同时主管IT和HR的工作，并且临近年底，是财务最繁忙的时候，董魏年手头的工作已经令他分身乏术。但即便在这样的情况下，当他得知下属不能胜任对平财务报表的任务时，自己竟接手过来，没日没夜地加班对账，导致劳累到声音嘶哑，说不出话来。最后还是老板强制要求给他放假，要求他休息，才算作罢。
 
　　事后，董魏年自己反思，如果不是自己太要强，要求完美，就算提前一两个月培养自己的下属，他们应该能够胜任该完成的工作。董魏年感叹，随着职位的升迁，工作中总有自己精力顾及不到的地方，这个时候必须要关注自己团队成员的成长，他们成长的速度和质量其实反映了自身的成长，而这正是公司对高级职业经理人的要求。“永远不要害怕自己被超越，能够看到培养的人快速成长，是值得骄傲和高兴的。”董魏年自信地表示。
 
　　正是因为对人才培养有着深刻的教训和理解，在之后的工作中董魏年始终把培养人才当作重点，他很自豪培养出四、五个CFO。在董魏年看来，“不论是CFO还是普通的财务人员，都应该具备专业知识的硬技能和像沟通技巧等在内的软技能，在专业素养过硬的情况下，真正能决定你走多远的是和自己个性修养相关的软技能，这个软技能也直接决定了你在多大程度上被公司不同组织接受，你能产生多大的影响力。”
 
　　对于软技能的提升，董魏年表示这个改变是需要悟性和时间的。在他看来，只有当一个人认识到自己存在的缺点，并能勇敢地向身边的人求助，帮助自己一起改善时，才是改变真正发生的时刻。如果一个人可以拥抱自己的缺点和内心深深的恐惧，那么，改变一定会出现。
 
　　财务人员想要转型，其成功的开端也源于这一念的改变：一定要认识到财务职能存在的界限以及自身专业素养存在的短板，努力去弥补这些短板来打破职能上存在的天然界限，并可以借助先进的科技力量和信息系统提高工作效率。若能根据转型的本质轨迹做到如此，那么，改变已然出现。