【摘要】奥康面对急剧变化消费格局和产业生态、奖稳健的业务风险管理与快速的市场应变结合起来，实现了良性的持续增长。
    2012年11月15日，比利时布鲁塞尔欧盟高等法院裁定奥康诉欧盟皮鞋案“一审判决不当”，推翻了欧盟普通法院的一审裁定，这意味着奥康最终赢得了这场持续6年的反倾销攻坚战的胜利。
    谈起一年多前的判决，奥康国际CFO王志斌强调，奥康能坚持到最后，靠的是底气。“坚持6年反倾销，其实非常不容易，尤其是在中国企业应诉屡屡受挫的情况下。最后的胜利，除了勇气和坚持之外，最重要的是信心，以及我们背后规范运营和真实、透明的财务根底。”
    中国连续18年成为遭遇反倾销调查最多的国家，在中国企业出口各类产品均遭反倾销重创的当下，奥康此举意义重大。
    赢在底气
    2006年10月5日，欧盟做出最终裁决，正式对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期两年16.5%的反倾销税。如此高额的税率，对于全球最大的鞋业产品制造国来说简直是毁灭性的打击。由此，面对这次由27个欧盟国家对中国鞋企发起的反倾销对决，奥康带领众多鞋企决定应战。
    不过在漫长的6年反倾销诉讼中，其他鞋企纷纷放弃，只有奥康坚持到最后。在这中间王志斌也曾动摇过，甚至劝说董事长王振滔放弃这场遥遥无期的跨国高成本诉讼。但是王振滔却说，“就是输了，也不能被吓倒，这是不可推卸的责任。”
    王振滔认为，欧盟此次征收反倾销税背后意义深远。“虽然奥康外贸出口占比如今只有15%，但是如果我们当初忍受第一个两年，那么第二步他们就会制定5年，前后等于是7年，那么今天15%的出口从何而来？中国加入WTO十几年，抗诉反倾销是一种很正常的行为，如果中国企业不积极应对反倾销，那么外贸出口势必会输在自己退缩的路上。” 他更愿意将这次反倾销形容为是一场关乎中国企业尊严的马拉松。
    与此同时，欧盟反倾销的压力也加速了奥康自我提升的步伐。“规范财务基础的核算管理意义非凡，反倾销锻炼了我们，让奥康的团队更为优秀，也让奥康的运营更为规范。”
    自2000年起做了5年会计之后，王志斌于2008年晋升为奥康总部财务副总监，主要负责集团的财务核算。王志斌坦言，扎实规范的财务基础工作不仅为“奥康国际”的上市铺平了道路，也给欧盟反倾销第三方调查组摆出了有力证据。“欧盟派出的第三方调查机构2011年进驻奥康，对公司的财务、生产、成本、报关和销售市场进行了全方位的调查。奥康运用统一的人事架构、财务制度和资金管理进行垂直管理，保证财务具有独立核算的分析能力，三统一分规范的财务核算和企业运营，最终证实奥康根本没有进行低价倾销，完全是市场行为，而这也是决定反倾销成败的关键所在。”
    反倾销诉讼，实际上也是对中国企业运营管理是否规范的全面挑战。过去失败的反倾销诉讼案例中，暴露出有的企业没有完善财务记录等诸多财务问题。“只有规范经营的优秀企业，才能经得起反倾销马拉松诉讼的考验。它要求企业产权明晰、不受政府控制、自由决策采购生产要素；会计规范记账，实行独立审计；成本、资产价值不受非市场经济因素扭曲。奥康之所以把反倾销抗到底，还在于奥康的定位是国际化企业，我们不能迈向国际市场不久就输在起跑线上，这会直接影响奥康在欧洲甚至全球今后的影响力有多火。”
    据悉，奥康赢得欧盟反倾销胜利之后，对外贸易增长率年均超过20%。
    拓展生态链
    经过反倾销事件之后，奥康国际也在反省如何进一步发展，如何利用规则去延展生态链。
    2013年，奥康针对现有专卖模式的高库存制定了“时尚流水线”战略。“时尚流水线”是奥康在营销过程中提出的新概念，其目标是“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”的超快运营，以“快”为特色，将生产流水线的概念扩展至鞋服企业运营的整个生态链中。“鞋业的短、平、快迫使我们有极强的市场敏感性，既要配合整个运营生态链‘快’的要求大幅缩短产品生产周期，同时要保证产品质量，从源头确保品牌的正面形象。此外，要实现‘时尚流水线’畅通运行，离不开物流系统支撑，要大幅提升产品的流通速度。”王志斌对销售网络的整合不敢怠慢。
    在“快鱼吃慢鱼”的商业经济时代，奥康迅捷调整战略，有效整合资源，以庞大的销售网络，实现规模经营和快速扩张。目前奥康已在全国拥有了成熟的营销网络运营体系，盈利能力不断增强，形成了独有的核心竞争力。“为鼓励经销商在公司授权的经营区域内提升管理效能，扩张市场份额，奥康制定了一系列的激励政策，如设立奥康营销凤凰奖，对业绩突出的经销商进行表彰和激励；为鼓励经销商在品牌建设方面的投入，公司开展第一品牌工程，并设立第一品牌奖励基金，用于奖励在‘第一品牌工程’实施中做出贡献的经销商。”王志斌谈笑风生地介绍着。
    奥康自有品牌运营采取多品牌策略。以“奥康”为核心，同时近几年来休闲品牌“康龙”和“红火鸟”发展迅速，旗下高端品牌“美丽佳人”与“万利威德”市场前景喜人。此外，公司皮具产品也在迅速发展，“该类产品陈列方便、单位产品租金和人工费用分摊少、毛利率高，是公司未来重点开拓的产品，预计未来3~5年，公司皮具产品收入占比将提高到20%。”对于奥康多元化的战略布局，王志斌有着独到的见解。
    “公司以经销为主要销售模式、街边店为主要销售渠道，优势区域为华东地区。公司渠道拓展较为稳健，采取‘1+N’集中资源、重点突破的策略。从目前的渠道情况来看，奥康40%的网点分布在华东地区，同时超过50%的收入来自该区域。对比女鞋龙头百丽在华东、华南、华北自营渠道均匀分布的格局，随着公司稳健的扩张战略的逐步实施，未来渠道提升空间巨大。这几年奥康出口的产品结构和生产工艺都得到了很大的改进，出口单价均达到了20美元以上，最高甚至达到了50美元。”王志斌自信地表示，今后中国制鞋业的发展必然要从低端市场走向中高端市场，从数量型向品质型和效益型转变，产业升级换代是必走之路。“从数量上看，中国鞋业的生产量和出口量或许今后将有所下降，但品质、价格和出口总值将会稳中有升。”
    用质量正名
    温州人做鞋已经有2000年的历史，作为传统产业，有其不可替代的产业链优势。采访中王志斌告诉记者，根在温州的奥康人，都知道“三把火”成就了温州鞋业。1987年8月8日，5000多双温州产劣质皮鞋在杭州武林门付之一炬，这把火无异于给鞋都一记耳光；1999年12月15日，王振滔在杭州点燃一把火，烧毁了2000多双假冒温州名牌的伪劣皮鞋，这把火也被叫做“雪耻之火”；2007年8月8日，温州人在杭州武林门再次点燃一把火，这把火，被称为“诚信之火”，与前两次大火不同，它不再是“烧”，而在于自觉“重燃”。
    1988年，王振滔创办了奥康的前身——永嘉奥林鞋厂。成立后的多年中，王振滔一直坚持质量至上，目前奥康在浙江温州、广东东莞及意大利米兰设有三个鞋样研发中心。
    2003年2月，奥康与意大利鞋业第一品牌GEOX签订全面合作协议；2008年1月，奥康与意大利知名品牌万利威的全球战略合作协议签订，通过国际交流与合作，公司外贸业务迅猛增长。“通过与世界级强手多种形式的合作，奥康学到了许多，我们优化了流程和工艺、开拓了国际市场，锻炼出一支真正属于自己的创新设计团队，奥康从意大利、西班牙聘请顶尖设计人才，进一步壮大奥康设计师团队，开始一揽子合作——从研究设计到信息咨询。有了国内外顶尖设计人才的支撑，奥康的创新之路越走越顺畅，温州奥康的品牌形象彻底颠覆了人们陈旧的记忆。”王志斌兴奋地表示。
    为了给全球消费者打磨时尚、舒适的皮鞋，奥康不断持续加大研发投入。2007年奥康投入数千万科技研发经费成立“奥康鞋类科技研究院”，2010年又投资成立“高科技数字化研发基地”，率先引领中国鞋企从传统手工时代进入数字化研发时代。奥康研发的“垫脚系列”技术能使鞋垫可以自动制冷或制热，“舒适中底”技术使鞋垫弧度完全贴合人体脚底曲线，穿起来舒适自如，走路轻松省力。
    制鞋行业是“候鸟经济”明显的劳动密集型产业，而且依靠人口红利已经不具备持续性。当前中国鞋业正在经历原材料成本增加、库存高企、产品同质化等一系列问题尤其是近几年，随着电子商务的飞速发展，中国鞋业的竞争越来越激烈，谁的产品更新换代快，谁的产品能最快满足消费者的需求，谁就更具有竞争优势。
    “中国面临着国内政策因素和劳动力成本上涨的影响，同时越南、印度和老挝也正在成为劳动力成本低廉的新的产业选择地，制鞋产业正在向东南亚转移。到目前为止，包括中国、越南、印度、印度尼西亚和泰国在内的亚洲国家，为全球市场提供了超过85%的鞋类产品，成为全球制鞋业的中心。其中，亚洲国家仍然以生产中低档鞋以及为欧洲品牌代工为主，欧洲的意大利和西班牙仍保持着高端鞋类设计和生产中心的地位。”王志斌清醒地意识到，面对国内外激烈的市场竞争，中国企业必须要增强开拓市场、技术创新和培育自主品牌的能力。
    为配合温州经济转型升级，帮助银行业提升资产质量，有效减轻企业财务负担，2013年奥康力合民间资本采用先进的债务加股权的混合模式，参与不良资产处置，并化风险为收益，化企业的不良债务为优良成长动力，打造温州经济共赢的金融新模式。
    “奥康力合民间资本管理公司规划中的业务范围涵盖不良资产处置、项目投资、短期财务支持等三大模块九大分类，其丰富的业务类型为交叉组合设计综合金融工具提供了广阔的空间，并设计综合金融工具为小微企业提供定制金融服务，奥康力合还将依托优秀的管理团队，为温州充满活力的投资人群提供高层次的项目投资产品。”王志斌表示，奥康希望由此能帮助更多的温州企业，提升温州的整体形象。
    自主精益
    经过24年的发展，奥康抓质量、建品牌、拓市场，从小到大、从弱到强成为温州鞋服行业的领军企业。在2012年成功上市且胜诉欧盟反倾销的同时，奥康也在着力创新商业模式，开设奥康国际馆引领行业变革，改造车间、精益生产，实现了销售产值逆势增长，2013年以年销售收入73.82亿元位居温州市百强企业榜单第四位，连续四年蝉联中国行业效益十佳企业第一位。
    然而制鞋业是典型的劳动密集型产业，在中国，特别是珠三角地区，聚集了一大批优秀的皮鞋制造商，他们主要从事大批量、规模化的OEM代加工业务。奥康与这些纯粹的皮鞋制造商有本质上的区别，生产主要是满足自有品牌的销售需求，走的是以销定产的经营模式，奥康生产部门不得不总是面临着订单小、批次多、交货快，一月一季、季节频繁变换的困难。
    对于奥康国际生产的实际问题，王志斌和生产部门在取经后开始对精益生产产生了浓厚的兴趣，精益生产成为必由之路。但当初推行时，陈旧的生产习惯根深蒂固，10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。“推行精益生产真的比我们现在好吗？真的适合我们吗？做起来会有效果吗？这种做法我们已经尝试过了，作用不大。”这是推行之前即面临的一连串否定。“要变革就必须先洗脑，精益生产是一个长期持续改进的过程，通过课堂培训和个案辅导让每位职员都了解精益思维和改善的意识，才能让生产的整个体系逐步完善。”王志斌中肯地说。
    实际上精益生产就是20%的技术+80%执行力，执行力是精益生产的支柱。传统的机制无疑是最大的羁绊，比如传统的薪酬制度，员工按计件薪酬，管理人员按不分型体和难易度的产量来拿薪酬，这样在整体运作上就造成改革的困扰。传统的生产方式采取人员多、库存多、堆着干、产量高的习惯和精益生产的单件流、后拉式对比明显。“只有把公司制度与精益生产模式相结合，达到合理化，以合理的薪酬激发员工的士气、提高员工的团队精神来达到精益生产的平衡。但是管理层不愿意减少人员，员工不愿意多出力多贡献。”王志斌对于精益财务的艰难推进记忆犹新。
    为加大对精益生产推行的力度，奥康特聘请外部资深顾问团队来公司实地辅导，并成立IE部来承接顾问辅导事项的执行，总投资360万元。王志斌牵头组织精益生产项目推动工作，协助解决项目推动中的重大困难，转变员工和部分管理人员的固有态度。
    管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，在目视管理中会发挥得淋漓尽致。“通过眼睛观察就能正确把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，实现自主管理，省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。在生产现场，物品、机器设备比较杂乱，严重引起环境脏乱，材料乱堆、乱放的现象严重。只要加以整顿，使用目视管理手段，将所有的物料，按规定定点、定位摆放整齐，再加上明确的标示，就可一目了然。目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可以达到一定的效果的。”在找到简单的突破口后，王志斌的后期管理就开始变得轻松得多。
    在介绍精益生产观察与分析的同时，王志斌也很欣赏IT加创新，应用工序平衡图找出现场瓶颈工序，利用相应技术进行测时并记录；输入电脑制作工程编制表暂定版；现场上线新款测时制作工程编制表实际版。王志斌对未来的精益管理更为期待，“作为劳动密集型制造企业，对精益生产的内涵、实施工具及方法深刻理解和分析，基于本身良好的生产经营管理基础，整合创新运用各种管理模式，随时关注新问题，实施奥康特色的精益生产，这为奥康鞋业带来的卓越绩效是不能用金钱来衡量的。”
    王志斌表示，至今仍记得王振滔第一天面试自己时说过的话，“要实现梦想的话，你想，梦想就离你很远；但如果你走，梦想就离得越来越近。在奥康工作多年之后，我发现这就是支撑奥康走得更远的秘诀。”