这个变化源于2002年开始的转型。此前，陕鼓主要向客户提供单一的产品——风机。2002年，陕鼓成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。市场需求的碰撞让企业意识到工程总包的价值。于是，陕鼓决定，不再做制造业的“民工”，而是做“包工头”。也就是说，除了风机，陕鼓还能提供电机（或汽轮机）、润滑油站、消声器等配套产品，并让这些设备协调运转。此外，公司还可以把基础设施、厂房和外围设施建好，为客户提供整体解决方案。

　　继工程总包之后，陕鼓又陆续推出了其他服务项目，如远程监测和诊断服务、备品备件服务、融资服务，等等。而在2009年，陕鼓又跨出了重要一步——做能源基础设施运营，即为客户投资、建设，并运营气体工厂，从而直接提供工业气体（如氧气和氮气）。类似于用水，客户不需要自己建厂并铺设管道，而是直接用水，按量付费。

　　向服务转型，让陕鼓尝到了甜头。从2001年到2012年，陕鼓的营业收入增长了近20倍，净利润增长了46倍。陕鼓2013年年度业绩快报公告显示，2013年，源于服务和运营的订货已占当年总订货量的近50%，逐步显现出了企业转型的成果。

　　当然，转型并不是一件容易的事。不管是个人还是企业，当你要换个“活法”，就意味着你要从头到脚做出改变。近年来，印建安多次走进商学院课堂，很多制造企业也纷纷到陕鼓取经。很多人都关心两个问题：第一，是什么原因让陕鼓走上了差异化道路，而不是像众多制造企业一样“一条道走到黑”?第二，陕鼓为什么能够做成，成为 “先驱”，而不是“先烈”  。

　　从“农民”到“包工头”
                                        
　　2001年，印建安正式执掌陕鼓，就在这一年，他们遇到了一个大单。首钢集团的高炉需要一个能量回收机组，并希望供货方能以工程总包的方式来做。经过分析，印建安认为这是一个绝好的机会。没想到却遭到众人反对：和配套设备厂商进行协调就够麻烦了，再去做工程，我们做得了吗？土建这种技术含量低的活，不应该由我们做吧？印建安只能一次次地做思想工作，最终，大家同意试一试。这是陕鼓第一次参加工程总包的招标，三个多月后，方案终于成熟。但时间不等人，首钢已经将项目交给了其他厂家。

　　在大家惋惜之时，市场机会再次来临，宝钢集团上钢一厂要上高炉项目。陕鼓提出可以用工程总包的方式来做。但这一次，宝钢很犹豫，在主机上，陕鼓是国内名副其实的“老大”，但在工程总包方面，陕鼓还是一张白纸。为了打动客户，陕鼓使出了“杀手锏”：愿意垫付一半的资金（1,500万元）做项目，若延期完工，甘愿接受罚款。最终，陕鼓拿到了订单。为了做好项目，陕鼓让时任副总工程师的马德洁领头成立项目组。在众人的努力下，虽然是第一次做工程总包，但是陕鼓提前40天顺利完成了项目。事后，陕鼓进行了分析，如果只卖产品，只能拿到684万元的主机合同，但做工程总包，合同额增加到了3080万元，是主机合同的5倍。另外，做工程和项目管理所带来的利润是主机利润的2.7倍。活生生的案例在陕鼓引起了巨大反响：原来，做工程总包可以带来这么大的效益！当然工程总包也给客户带来了更大的价值：不需要协调主机制造商、配套设备商、工程施工商的关系。出现任何问题，均有陕鼓负责。另外，还控制了项目投资和项目周期。

　　在当时的中国，为客户提供整体解决方案还是个新鲜事物。但在发达国家，这已司空见惯。以通用电气为例，在20世纪80年代，传统制造占其总产值的90%左右，而在2004年，这一比例降到了30%左右，产品的增值服务和以服务为导向的解决方案已成了主角。

　　国外制造业的今天可能就是中国制造业的明天。如果只卖产品，不但市场空间有限，而且可能永远是配角，只能为他人做嫁衣。最终陕鼓决定，不做“民工”而是要做“包工头”。经过几年的摸索后，在2005年，陕鼓正式提出了“两个转变”：从出售单一产品向出售解决方案和系统服务转变，从产品经营向品牌经营转变（之后又增加了“资本运作”，即从产品经营向品牌经营和资本运作转变）。在陕鼓看来，这是一条差异化道路，不但能满足市场需求，还能让陕鼓过得更好。“所有人都往高速公路上挤，一定是要塞车的。在转型后，我们就一直在讨论，能不能自己开一条路，这条路虽然不太好走，但路上几乎没有人，也没有车。”印建安说。

　　对客户而言，获得服务导向的解决方案，只是一个开始。事实上，无论是在售前，还是在售后，客户还有很多需求和关注点亟待满足。为此，陕鼓逐步退出了多个服务项目。例如，为了让设备稳定运行，陕鼓提供了远程监测和诊断服务，可以通过互联网对机组的运行状况实时监测，防患于未然。再比如，风机等设备如果出现问题，就会让客户的整个系统停机，造成重大损失，因此，企业通常会储备一些易损件，这些备件不但占用资金，还带来了保管成本问题。为此，陕鼓提供了备品备件服务——客户不需要提前采购和储备，一旦出现问题，由陕鼓马上供货。另外，一些客户需要风机产品或解决方案，但短期内又缺乏资金，怎么办？从2006年起，陕鼓和银行合作，推出了融资服务，为客户解决资金暂时短缺的问题（参见副栏“陕鼓的系统服务”）。

　　从“卖奶牛”到“卖牛奶”
     
　　从2002年转型起，陕鼓就一路高歌。但2008年的金融危机还是让其感受到了一阵寒流，订单一度锐减，这促使陕鼓再次对自身的战略进行了反思。

　　林德集团（Linde Group）是全球领先的气体和工程集团。2007年，当印建安一行拜会林德的高层时，对方曾告诉他们，当初做设备和工程时，感觉就像在给自己“挖坑”，做一个就少一个。所以，林德集团才会攒泽做气体运营——这会让企业获得维持而稳定的收益。

　　从客户需求来看，中国也会经历同样的轨迹——越来越多的企业会放弃管理核心的厂房和设备，而直接享用所需要的“成果”。陕鼓能不能不卖“奶牛”了，而直接提供“牛奶”，即工业气体？陕鼓的空分压缩机（空分装置的核心设备）在国内市场的占有率排名第一，在空分装置总承包方面，也具备丰富的经验。可以说，开展工业气体业务，只是对现有产品和业务的升级。唯一缺的是气体运营经验。于是，在2009年，陕鼓和两家企业签订了供气合同，正式进军工业气体行业，并作为陕鼓动力上市的募集项目。此后，陕鼓又陆续和一些企业签订了气体合同。2012年年度报告显示，气体运营业务实现营业收入近2亿元，占公司主营业务的3.31%。虽然比例不大，但在未来，这一业务将逐步成为营业收入的重要组成部分。

　　继成立气体事业部之后，在2009年7月，陕鼓又成立了水处理事业部。陕鼓的很多客户都是高污染的耗水大户，因此，污水处理将是一个极大的市场。2010年底，陕鼓和唐山瑞丰钢铁公司合作，实现了水处理业务在工业领域的首个突破。此后，又在冶金行业和化工行业拿下了几个订单。在服务客户的过程中，陕鼓发现，污水处理回用只是企业节能减耗的一小部分。循环水冷却系统才是工业企业最大的用水系统，其处理规模要远远大于污水。在节能减排和降低成本的双重压力下，循环水系统的设计和建造，以及对已有系统进行技术改造，是一个巨大的市场。“相对而言，这就需要我们完善自己的技术实力，提升自己的管理和服务水平。”水处理事业部的一位员工说。

　　进入工业气体行业和水处理行业后，陕鼓的业务版图进一步扩大。除了传统的制造业务，陕鼓既可以提供服务导向的解决方案和系统服务，还可以提供运营服务。此后，陕鼓对业务进行了梳理，将业务分为三大板块（参见副栏“陕鼓的‘三驾马车’”）。

　　制造老板如何转身
     
　　1968年，在西安的骊山脚下，陕西鼓风机厂（陕鼓的前身）正式成立。当时的机械工业部已经决定了这家企业需要生产什么，然后再卖给谁。改革开放后，很多轻工业抓住了市场机遇，但大多数装备制造企业还未觉醒。在20世纪90年代，陕鼓虽然持续赢利，但因为产品单一，一直处于“保吃饭但又吃不饱”的状态。

　　可以说，这是一家骨子里以产品为中心的企业。而做制造和做服务有很大的不同。另外，变革是牵一发而动全身。“两个转变”让陕鼓的商业模式发生了颠覆性的改变，这意味着企业的流程、组织结构、人才发展和企业文化等，都要随之而变。那么，陕鼓是如何“转身”的？

　　“消灭肉体容易，消灭思想很难”

　　2002年，在宝钢工程总包项目顺利交付后，陕鼓专门召开了庆功大会，并奖励了项目总指挥马德洁一辆小汽车。显然，这释放了一种信号：如果能更好地满足客户需求，不论是企业还是个人，都会有更大的收获。但思想观念的转变绝非易事。“脑袋里这堵墙太顽固了，不是说你想转就转得过来的。我有时也开玩笑，消灭一个人的肉体容易，但消灭一个人的思想，实在是太难了。”印建安说。

　　就像新手开车一样，虽然知道该怎么开，也开了一段时间，但还没有得心应手的地步。陕鼓一直强调要根据客户需求制定方案，但时至今日，碰到具体项目，像当年的“工程总包项目不该做”的争论还是会出现。作为“包工头”，要有整合资源的意识，但在遇到问题时，并不是每个人都能想到这一点。“如果孩子要上学，你的第一感觉是什么？我得去找资源，看看谁认识人。但是一到用户这儿，往往缺乏这种意识。传统思维要转换成新思维，确实要不断地磨练，我自己也是这样。有时候一到具体问题又回到原点去了。改变人们的心智模式确实很难。”陕鼓集团（陕鼓动力的母公司）常务副总经理牛东儒说。

　　如何改变每个人的心智模式？最常用的方法是舆论引导，通过反复的宣讲，让大家认识到变革的意义。另外，在变革的过程中，要通过真实的案例，让大家感受到变革的效果。在这些方面，陕鼓已经坚持了很多年，但印建安认为，做到这些还不够，还要形成相应的机制。例如，为了鼓励研发人员进行创新，陕鼓曾制定了《首台首套机组技术研发管理办法》文件，文件明确规定：凡在创新中因经验不足而产生的问题，允许改进，免于考核处罚，对出现的重大问题乃至失败不追究开发人员的责任。这解除了研发人员的后顾之忧。

　　此外，制度还要注重系统性。“在很多时候，企业的制度体系是指挥棒。但是，因为所处部门不同，我们往往容易只从部门的角度去考虑。如果所有制度都能围绕企业的战略和目标去设计，就会发生非常大的变化。所以，我们现在也在研究制度的系统性问题。比如，很多制度出来后，目标是什么？谁来评价？怎么对系统发挥作用？”印建安说。

　　低端做“减法”，高端做“加法”

　　2003年9月，“陕鼓成套技术暨设备协作网”在西安正式成立。这是一个全球范围的协会，通用电气、西门子、艾默生等知名企业都是协会成员。为客户提供解决方案，需要很多配套产品。当然，这些产品陕鼓不可能，也没有必要都由自己生产。成立这个协会，可以让陕鼓拥有一个强大的供应链，从而快速响应客户的需求。“我们必须有一支稳定的‘民工队伍’，这支队伍的技术必须过硬，是各个环节上最有价值的‘民工’。只有这样，我们才能强化自己的能力，并赢得用户的信任。”印建安说。

　　“协作网”成立时，有56家会员企业，如今已发展到200多家。陕鼓的飞速发展也给这些企业带来了源源不断的订单。在2008年，因为提供设备的进度出现了问题，西门子曾租用全球最大的运输机——An-225“梦想式”运输机——来运输装备，对陕鼓的重视可见一斑。

　　主机是陕鼓的强项。从2001年开始，陕鼓的订货量大幅增加。在当时，主机的所有零部件和工序都由陕鼓自己完成，给生产带来了很大的压力。最初，陕鼓采用的做法是用奖励提高员工的积极性，依靠加班加点来提高产量。但在2003年，供不应求的情况越来越严重，客户纷纷派人来催货，最多时达到六十多人，甚至出现了“坐床”现象（不上客户产品的零部件，客户就坐在机床上，不让起床开动）。于是，陕鼓决定降低附加值的零部件和工序进行外包。

　　在做“减法”的同时，还要做“加法”。主机是陕鼓的核心，也是企业提供服务的基础。如果把陕鼓的业务比作同心圆，主机就是这个同心圆的圆心。因此，陕鼓不断加强对主机的研发，以及核心零部件的制造和加工。目前，陕鼓的轴流压缩机技术、能量回收透平装置、空分用压缩机技术等已达到国际领先水平。此外，陕鼓还在工业流程成套技术、系统技术和关联技术上不断投入，取得了一系列突破从而提高了系统集成能力。陕鼓的年度报告显示，2012年，研发支出已接近6.8亿，占营业收入的11.23%。

　　除了研发，陕鼓还在服务、营销等方面不断投入。例如，在2003年，陕鼓提出了“以主导产品为基础，以专业化营销为手段，有选择地建立市场战略合作伙伴关系，大力推进工程成套，发展服务领域及新兴产业，占领高端市场”的营销战略，并建立了专业化的营销队伍，为企业的快速发展奠定了良好的基础。

　　曾带领IBM成功转型的郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）曾表示：“我在服务和产品公司都工作过。毋庸置疑，服务业务更难管理……业务模型不同，整个经济情况也很不同。这是一种你无法轻易获得的能力。你需要在时间和资金上投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”幸运的是，通过不断做“加减法”，陕鼓抛弃了低附加值的环节，攀升到了价值链的高端，并掌握了这种“无法轻易获得的能力”。

　　当然，这个过程绝非一帆风顺。在进行流程再造的过程中，陕鼓取消了一些环节，结果业务流程衔接出现了一些问题，导致在一段时间内，产品和服务的质量出现了一些瑕疵。有的产品或零部件由外协厂家来完成，但是如何找到合适的合作伙伴？找到后，如何控制质量，如何进行相应的管理？陕鼓认为，自己准备得还不够。另外，聚焦高端也带来了很大的风险。“聚集于高端，风险和成本都挺大的。其中，研发是最大的风险。技术变化太快，需求变化太快，所以越是高端的事情风险越大。我们的准备和认识不足，需要重新思考。”印建安说。
 
　　 组织变革：为自己还是为客户

　　通过流程再造，陕鼓的组织结构发生了很大的变化。从2001年开始，陕鼓撤并了设备处、运输处、铸造公司等四十多个部门，并成立了工程成套部、自动化工程部、融资服务部等二十多个部门。“组织结构我们经常变化。这是一个认识的过程，刚开始觉得这样做合适，过段时间又有调整，现在大家也习惯了。”印建安说。

　　和制造业务相比，服务业务和能源基础设施运营业务有很大的不同。因此，陕鼓先后成立了服务产业部和气体事业部等事业部，这几个事业部都有独立的销售队伍。当然，客户的需求是可以拓展的，也许客户只想买主机，但在接触后，可以让客户做工程总包或购买其他服务项目。同样，服务业务对制造业务也有推动作用。因此，陕鼓成立了销售中心来进行协调，通过发挥协同作用为其他板块带来订单。此外，在采购上，三大板块实行的是同一采购，以获得更大的议价权。

　　组织结构的调整，一定要站在客户的角度考量。售后服务部和服务产业部的分分合合就很好地说明了这一点。最初，为了开拓服务市场，陕鼓将从事售后服务的部门（原维修中心）和服务产业的部门（安装经理部、远程在线室等）进行了合并，成立了产品服务中心。2010年，陕鼓将产品服务中心进行了拆分，成立了服务产业部、售后服务部和自动化工程部。服务产业部主要负责设备的安装调试、维修检测、备件、节能改造等业务。售后服务部主要负责本公司出厂产品售后服务及三包业务。售后服务部市免费服务，服务产业部市有偿服务。陕鼓认为，将这两个部门分开，一是便于核算，二是便于管理。而在2013年，这两个部门又在进行整合。这是因为，一方面，虽然两个部门的服务内容有很大的区别，但在一些业务上，是有重叠的，分开后带来了人力资源的浪费。更重要的是，在内部，企业可以做各种各样的划分，但面对客户，应该只有一个统一“面孔”。可以想象，如果客户的产品出了问题，一会要找售后服务部，一会被告知，这个产品已经过了三包期，应该找另外一个部门，就会给客户带来麻烦。“我们不能把问题丢给客户，自己舒服了，却给客户增加了成本。”负责系统服务板块的副总经理赵光说。

　　员工转型：是包袱还是资产

　　企业要转型，员工就要转型。和其他体制的企业比，在人员调整上，国企要困难得多。截至目前，陕鼓有近一千名员工转岗。“这么多人转岗，没有一个人找过我。”印建安说。如何做到这一点？陕鼓采取的做法是：首先，提前做好思想工作，让大家认识到变革的意义。“听师傅们说，通过外协制作一台AV90上机壳模型，比自己制造能节约二三十万的成本，这让那时的我十分吃惊，在震惊之余我也逐渐理解了放弃低端，从事高端的理念。”一位员工回忆道。其次，保证让每个人都有新的岗位——这是让分流能够顺利进行的“稳定器”。再次，倾听员工的声音，尽量给员工提供更多的选择。同时，在转岗后，通过培训、学习等方式，让员工尽快适应新岗位。一名曾数次参加分流的员工在一篇文章中写道：“2012年11月30日，车间同事通知我，蔡总在会议室等我谈话，我怀着忐忑不安的心情来到会议室，蔡总仔细了解了我的情况。由于在分流时，我的天车工学徒期未满，所以我希望能够继续干天车工。蔡总听了我的要求，立刻拿起电话很快为我联系了接受单位，我的工作问题解决了。第二天我就拿到了调令，来到叶片车间锻压工段报到。车间首先对我进行了三级安全教育，并为我讲解了叶片车间的特色文化，使我深受鼓舞。短短几天时间我就融入到员工中间……”最后，对于转型的员工，过段时间后，要去看一看有没有什么问题或者困难，从而提供一些保障和支持。比如，从事服务的人员长期要做现场，从事总包的人员要做施工。为此，公司就会出台政策，允许多长时间探亲，过年如果回不来，家属可以到那边过年，等等。

　　事实证明，如果员工能够顺利转型，就能成为资产而不是包袱。例如，陕鼓曾有一个设备处，负责机床的维修。随着数控机床的增多，维修人员的能力已经很难满足需求。有时候，出了问题，还得找专业的厂家来维修。于是，陕鼓选择将机床维修业务外包，将设备处变为维修中心，主要从事风机维修业务。在转型后，这些员工从零开始，经过一段时间的磨炼后，不但能修好陕鼓的风机，还能修好其他厂家包括国外厂家的产品，让维修中心从“成本中心”变为“利润中心”。如今，当时转型的多名员工已成为服务产业部的骨干力量。

　　当然，转型需要大量的人才，很多服务业务陕鼓从未接触过，如何填补人才缺口？除了内部培养，陕鼓还从外部招聘了很多人才。在高管团队中，有一些人就来自通用电气、华为知名企业。如何吸引这些外来人才？一方面，通过市场导向，陕鼓提供了具有吸引力的发展平台和具有市场竞争力的薪酬。另一方面，陕鼓已形成了相互融合的文化氛围，让优秀的人才能够为一个目标一起去做事情。此外，陕鼓还为员工提供了多种职业发展通道，从而让每个人找到合适的发展路径。

　　未来：要么跨界，要么被整合

　　陕鼓成功的原因是什么？在陕鼓人看来，源于战略定位，也源于坚持，但宏观环境带来的机遇也不可小觑。“我们遇上了历史发展的最好阶段。台风来了，连猪都会飞。我们这头飞上天的猪还没有长翅膀，真的是运气太好了。”印建安说。因此，最近几年，陕鼓一直在补“基础管理课”。例如，对旧的制度进行梳理，制定新的管理制度，引进“卓越绩效管理模式”，等等。

　　对于未来，陕鼓有很大的危机感。从大的方向上看，通用电气、林德等企业提供了可供参考的样本，但借鉴意义有限。就如同登山，虽然知道了目标（峰顶），但应该怎么走，还需要探索。另一方面，中国所处的市场环境和所面对的客户，和国外也有很大的不同。

　　陕鼓的整体思路是：一方面，现有的市场要做深、做透。另一方面，还要考虑跨界问题。对于流程工业而言，单一的风机产品知识系统中的一个“零部件”。因此，从2002年起，陕鼓不断突破业务的边界，寻找到更广阔的空间。但本质上，陕鼓从事的还是一个比较狭窄的领域，如果不继续跨界，一旦出现革命性的变化，陕鼓就可能被别人所提供的功能覆盖，成为别人的一部分。因此，陕鼓一直在强调，虽然目前过得还不错，但千万不能小富即安。“没有任何事情能够阻碍你的发展，除了你自己。”印建安说。

　　2013年11月9日的晚上，我正在一个沿海城市出差，突然收到陕鼓董事长印建安先生发出来的一条短信：“今晚九点半看中央二套节目，关于陕鼓转型。”我马上打开电视，原来正在播出的是介绍中国装备制造业成就的重磅专题《大国重器》，当晚这一集里介绍了陕鼓的服务转型实战。当看看片中那些熟悉的同时面容和熟悉的厂区，以及对陕鼓服务转型所取得成就报道的时候，我难抑心中的激动，发了短信向印建安董事长表示祝贺。要知道，在这个长达18集的关于中国装备制造业成就的记录片中，陕鼓是唯一在服务转型方面被重点报道的企业。印建安董事长回复我：“这里也有你的心血！”一句话，将我拉回了曾经在陕鼓与大家一起工作的岁月。

　　我是2008年底离开IBM公司加入陕鼓的，担任负责战略和营销的集团副总经理。之前，我总习惯于从顾问的角度提出各种战略构想，但真正走上这个职位，反倒对企业战略制定有了一种畏惧感，因为作为企业高层管理者，对任何战略决策的提出都要有充分的依据、要为结果负责任。因此，在长达半年多的时间里，我需要对企业的方方面面有充分的了解和认识，之前很多关于企业战略的思考也发生了变化。陕鼓从2005年提出，“两个转变”的方向后，一直在探索向解决方案模式和服务模式转型，他们最想学习的样板就是IBM.但我发现，不论是从行业上，还是从发展阶段上，IBM与我当时任职的陕鼓有着巨大的差别，其中有没有可以借鉴的东西呢？似乎有，但是也不能完全复制。

　　在不断的摸索和思考中，陕鼓战略发展的路径逐渐清晰起来，而这个思路瓜熟蒂落，竟然是在一个非常偶然的场合。2009年11月，印建安董事长率领高管团赴德国，与一家大型企业进行业务合作谈判。当谈判牵扯到合作以后资产和人员划分问题的时候，在我脑海中盘旋已久的战略路径方案，竟然一下子清晰起来。当天谈判结束后，晚上我们在一家德国的小啤酒馆里吃饭，我抽出了桌面上的一张浅褐色的餐巾纸，将我形成的三个业务板块的思路画给了印建安董事长，并将其中涉及的产业内容页很快绘制了出来。印建安董事长看过以后，点了点头表示接受。出乎意料的是，当我们从德国回到西安之后，还没有有倒过时差，他就立刻召集公司业务的高管开会，在会上他明确地说，我们未来发展的战略方向已经清晰，我们要走三大板块的发展路径，并且要求我将战略发展路径的详细规划尽快做出来。

　　听到这番话，我是又惊又喜，因为我知道印建安董事长已经完全接受了这个新的战略构想。在后来的战略规划大讨论中，当我将三大板块的设计、构想完整地呈现在陕鼓管理能面前的时候，几乎得到了所有人的一致认可。这时，我真正认识到战略更像明茨伯格所讲，是在不断地打磨、思考和实践中形成的，战略真的是一门“手艺”。

　　当时形成的三大板块思路，今天陕鼓依然在使用，一方面，是因为陕鼓高管团队的战略定力，另一方面，这个设计也完全符合陕鼓当时和未来发展的战略路径。这个设计的框架思路经过完善后，形成了一个完整的服务创新模型（参见副栏“服务创新矩阵”），这个模型试图给所有希望进行服务创新的企业提供一个全新的视角，从现有的产品和服务出发，沿着价值网络和产品升级两个维度拓展，找到全新的服务创新场景。事实上，陕鼓的服务创新，就是沿着这些场景逐步展开的。今天的陕鼓，已经在其中五个方面进行了很好的布局，成为中国装备制造业服务转型的典范（参见副栏“陕鼓的服务创新布局”）。

　　陕鼓服务转型的经验和这个模型，对于很多希望在服务创新上有所作为的企业无疑很有价值，按照这个框架，企业可以迅速理出不同的服务创新模式，不仅适合装备制造业甚至在服务行业也可以用这种方式来重新梳理和构建服务创新的模式。

　　2013年，我曾在一个北大的EMBA班上介绍了这个模型，并让同学们为一个中国北方的港口和一个深处内陆旅游的酒店进行服务创新的模式设计，当场就产生了多大十几种的服务创新方案。

　　这个模型的实用，是从洞察客户未被满足的服务需求开始的。事实上，陕鼓的几乎所有服务创新都是从这个角度切入的。2001年陕鼓在宝钢获得的第一个工程总承包项目，就是敏锐的洞察了客户在工程总包方面的需求，发现了客户在服务创新领域的价值缝隙，通过填补这个缝隙，不仅完成了一个新的大订单，也为企业的服务创新开启了一个新的窗口。

　　这里还有一个我亲身经历的例子。2009年的一天，陕鼓服务产业部的一位经理，带着一个从事可控硅变频调速的合作商兴冲冲地来到我的办公室，告诉我，他们发现了基于陕鼓透平压缩机的合同能源管理的市场机会。因为这家公司在帮助客户进行压缩机变频节能改造的时候，客户并不完全相信这家小公司，他们更相信像陕鼓这样的原始主机厂。要知道，压缩机这样的大型设备，出任何问题都将是巨大的灾难。因此，一个巨大的机会摆在了陕鼓面前。经过初步核算，进行变频节能改造，仅服务于陕鼓卖出的透平压缩机，能够带来的合同能源管理的机会就多达二十四亿元，而当时，陕鼓一年销售的透平主机也就是十几亿元人民币。

　　兴奋之余，我与服务产业部的同时们又开了一个头脑风暴会，发现在陕鼓所售出的透平压缩机领域，如果进行全生命周期的服务，竟然有多达二十多种的服务项目机会，我们将这些机会按照优先级排序，准备大干一场，并且命名为“陕鼓透平压缩机全生命周期解决方案”。

　　之后的陕鼓，在这个方面持续投入人力和资金，今天，这个部门已经成为了陕鼓第二业务板块的支柱。而且从陕鼓的实践中，我们能够清楚得看到中国的装备制造企业，在产能过剩、市场需求下滑的情况下，实际上有一块巨大的金矿还没有被挖掘，那就是已售出设备的维护、升级改造（我们称为全生命周期的设备管理和服务），这是从工业早期到工业后期所带来的新的巨大机会。企业必须改变固有的工业经营思维，迅速进入到后工业时代思维，从过去单纯的制造业进入到服务和知识创新。如果能够把握住这个机会，中国企业，尤其是制造业的持续发展，还会延续相当长的时间。陕鼓的成功就印证了这个方向的巨大潜力。

　　今天，诸多企业都渴望通过转型走出一条新路，陕鼓的经验和服务创新矩阵，可以帮助大家找出一条清晰的服务创新之路。