编者按：青岛海尔股份有限公司CFO宫伟认为，“战略损益表”的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。自 1998年以来，海尔力推人单合一双赢、自主经营体以及从正三角到倒三角再到网状组织的转变，以“每个员工都具备企业家精神”为目标而孜孜求索。现有的 2000余自主经营体，各有一张战略损益表。
　　当我们还在为中国企业CFO的战略地位鼓与呼的时候，海尔却早已先声夺人。青岛海尔的CFO宫伟说：“CFO走向企业价值创造的中枢，在海尔早已不仅仅是一个声音，而已经是一个显著的事实。”
　　他这么说是底气十足的——青岛海尔的股权收益率(ROE)持续多年保持在30%左右，在中国上市公司中实属少见，更何况这家公司身处利润堪如“刀锋般薄” 的白色家电行业。海尔在财务管理方面的两大过人之处在于“战略损益表”和“全流程事前算赢工具”，海尔正是依靠这两大利器，成功实现了诸如“自主经营体”、“人单合一”等许多在外人看来如此超前的管理概念，实现了财务的持续成功和战略的国际化。
　　“我们对于财务指标的管理，围绕全流程的战略损益表展开。”宫伟说。
　　“战略损益表”的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。自 1998年以来，海尔力推人单合一双赢、自主经营体以及从正三角到倒三角再到网状组织的转变，以“每个员工都具备企业家精神”为目标而孜孜求索。现有的 2000余自主经营体，各有一张战略损益表。
　　战略损益表的最大用处，并非“向后看”，而是“朝前看”，就是要帮助分析，业绩目标是否符合战略定位，有哪些可以把握的战略机会，达成战略的路径是否清楚，预定目标与标杆对比是否有竞争力，可以从公司内外获得哪些资源来保证目标达成。
　　通过事前的大量财务分析和“事先算赢”工具，财务部门得以对各个业务部门进行战略上的协助和指导。比如，让研发部门知道预备立项的型号的利润是否具备行业竞争力;让销售部门知道最佳产品结构和用户资源结构，符合公司战略和行业竞争力的经营贡献，并通过统一的资源调度分配实现有竞争力的经营贡献;甚至，事先告知每一个人，哪些行为是增值的，哪些行为会导致损失，如何实现公司和个人的“双增值”。
　　总体而言，青岛海尔的财务管理理念是：CFO不只是将精力放在最终的财务指标上，而更应该往前看，紧扣公司战略。“我们更关心制定的目标是不是有竞争力、更关注实现目标的团队、机制和路径是不是有竞争力，能不能承接目标，和公司管理团队一起将主要精力集中在达成目标的过程管理上，更关注公司的业务模式。” 宫伟说。
　　作为青岛海尔的价值创造中枢，CFO与CEO是如何密切配合的?宫伟认为， CFO应发挥前瞻性、主动性和创造性，在资源开拓、机会把握、市场新的增长点、合适的并购对象、内部运营效率方面，“不能等CEO，而是主动找CEO”。