2010年天津物资集团年销售收入近1500亿元，利润5.7亿元，成为全国规模最大的商贸流通企业。更值得关注的是，近年来天物集团一直保持着年均60%的销售增长速度和超过80%的利润增长速度。
　　而就在几年之前，这家“巨无霸”还是一个负债缠身、银行授信不高的问题企业。在天物集团担任财务部部长19年的赵玉民，向《首席财务官》杂志全面介绍了这家中国第一商贸流通企业的财务再造历程。
　　筹划“救命钱”
　　从1999年至今，天物集团经营规模从70多亿元扩大到1500亿元，净利润从负8000多万元增加到5.7亿元，而与之相伴的是资产负债也从20多亿元激增到500多亿元。赵玉民对此坦承，人员和债务一直是制约天物集团发展的两大历史包袱，因而相应的财务再造措施也主要是聚焦在这两大难题上。
　　1994年，天物集团迎来了第一次转制。“事实上称为翻牌更为合适，即从物资局翻牌到物资集团。”赵玉民表示，天物集团在这次更具形式意义的翻牌中不仅没有获得国家的投入和相关政策，而且还继续背负着计划经济时期的包袱，包括2万多名员工和20多亿元的债务。
　　当时天物集团原有职工3万人，下属企业600多家，由于不少企业除了人员和场地之外已经不名一文，于是集团通过对其中部分厂房、土地等资产变现解决了2万多名老企业职工的安置问题。但是天物集团当时的状况还没有能力根本解决问题，尤其是债务问题。
　　赵玉民坦言，在他30多年财务生涯中，遇到的最大的挑战就是处理历史债务，当时天物集团可以说是“饥寒交迫”。
　　1999年，天物集团实现了第二次实质性的改制。天物集团首先将不良的“三无”(无业务、无资产、无人员)老企业剥离，并集中“三优”(优势的资产、优势的业务和优秀的人才)成立了一批新企业。在经过二次剥离后，企业慢慢开始好转，新天物当年便实现盈利。
　　不过，2002年新天物面临大力发展机遇之际，而资金的掣肘再次显现。一方面急需银行融资支持，另一方面由于下游企业欠集团的老债务久不偿还，导致集团难以偿还上游企业的历史债务。“而且银行不仅新的融资支持力度不够，也在开始追索老债务。”此时，他们决定打破这个死循环，力主通过变现存量资产、资产盘活出让和新企业盈利偿还老债务。
　　而对于银行的历史债务，则是根据国家的相关政策规定按照一定比例偿还后挂账核销。赵玉民介绍，从2002年开始，天物集团在四年的时间里动用近3亿元的资金清偿了银行11亿元的债务。同期，对上游客户，如煤矿等的积年欠款也折价偿还完毕。
　　由此，逐步卸掉历史包袱的天物集团，在“十一五”中期逐步驶入发展的快车道。
　　但是，企业却绝不敢有丝毫的掉以轻心。这是因为除了已解决掉的11亿元历史债务以外，天物集团还有十几亿元的库存潜亏(即当时进价高于当前销价的存货)和往来债务(计划经济时期，“开仓放粮”生产企业欠款形成的债权债务)。此外，在二次改制中剥离出来的不良企业并没有撤销，日常费用仍然依靠新企业盈利来承担。最近两年由于国家政策支持，集团已经对三无企业进行清理，目前已经核销了11家，其余类似企业未来也会陆续通过破产、合并、并购等方式予以解决。
　　打开融资通道
　　无论在艰难时期还是在扩张时期，融资一直都是天物集团财务管理中的主基调。据赵玉民介绍，在其融资份额中，银行融资占比超过80%。
　　对于这样一个以融资为支撑的商贸流通企业，一度因为集团资信状况难以扩大融资。“当集团1999年改制的时候，银行贷款仅有20亿元，而集团自有资金又被历史债务占死，资金匮乏制约了集团结构的调整和发展。”所以当时该集团定下的财资策略主要就是提高资信，加大融资力度。
　　赵玉民表示，这主要通过企业重组和资产整合实现。集团原有二三十家老企业，下属子公司600多家，但发展参差不齐，有的甚至亏损或已不经营。集团便将优良资产拨离注入新公司，从而改善新企业的资信状况。同时为了防范企业老问题影响新企业的授信，当时只限于成立的新的企业来争取融资，主要以浩通公司及其后来陆续由该公司再投资组建系列“通”字子企业为主体，其他公司资产为其服务，从而将集团与新企业在资信上实现了分离。
　　在这样的调整之下，融资额从1993年第一次改制时的不到20亿元扩大到2008年的200多亿元，成为天物集团发展最快的时期。“当然这和集团对银行历史债务不避不推、积极偿还也有很大关系，这在很大程度上提高了资信水平。”赵玉民表示，即使是最困难的时候，集团及所属企业对银行和金融机构的贷款没有出现过一天逾期和挂息。
　　当然，面对当前高企的融资成本和艰难的融资环境，天物集团也开始积极探索融资形式多样化。“2010年从银行间接融资300多亿元，仅利息就高达8亿元。”赵玉民明确表示必须走直接融资渠道。
　　由于原来历史包袱涉及的相关问题，资本运作一直是其财务管理中的弱项，发债和上市在天物集团的历史上一直处于空白。不过现在天物集团正在努力补上这一课。该集团计划今年9月份左右在银行间债券市场发行第一期企业债。目前集团已经接触了四五家银行，而且正在做发行的方案和日程的推进工作。
　　在他看来，在银行间债券市场发债不仅可以扩大企业知名度，也意味着银行对企业实力的认可，不但可以以更低的成本获得融资，而且还有助于在银行获得更多的授信。
　　另外该集团也正在酝酿上市。集团未来会走分拆上市的路径，二级公司中成熟一个上市一个。目前计划先拿出两个资产相对更良性，规模较大，盈利水平也较好的公司尝试运作。 但是由于商贸流通行业的高负债现状，他们认为对上市应持有谨慎的态度，今年是培育期，争取明年实现上市。
　　稳健财务
　　在“十一五”期间，天物集团销售收入基本每年增长100多亿元，然而从2009年到2010年却大幅增长300多亿元。而笃信稳健财务战略的赵玉民表示，“资金规模大不要紧，关键是管好，内涵是否健康。” 同时强调，企业需要根据经营的变化适时调整增长目标，在2010年快速冲高的运营规模基数上，该集团对2011年的增长速度进行了调控，计划销售收入达到1650亿元，增速趋向于平滑企稳。
　　“控制规模的前提是了解规模。”做实规模和控制内部关联交易是其保持财务稳健的一大法宝，“2010年销售规模1500亿元和利润5.7亿元实际上是在汇总报表下得出的数据，其中涵盖了关联企业的交易、上下级重复的数字等。若采用合并报表，则销售规模比汇总的报表数压缩百分之10%到15%。目前集团通过采用合并报表进行考核，已将内部销售控制在7%～8%。”
　　由于融资的需要以及一些客观条件的制约形成的内部销售是所有的商贸流通企业不可避免的问题。比如银行承兑贴现，为控制风险，只能在内部进行。不过他同时也表态，“我们会将内部销售严格控制在10%以内，坚持能不在系统内部发生的交易，尽量不发生。”
　　天物集团日前已经制定好“十二五”规划——到“十二五”末经营规模达到2500亿元，利润达到18亿元，经营规模和利润分别以年均11%和26%的速度递增。针对天物集团多年来利润率一直低下的现状，天物集团总经理刘伟平日前提出了“两高于”的原则，即利润增长要高于销售增长，销售增长要高于融资增长。标志着天物集团的财务管理正在向重效益和资金利用率上进一步转变。
　　强化盈利能力
　　在商贸物流这个“红海”领域，过度的商业竞争使得行业的整体利润每况愈下，2010年天物集团整体的销售利润率仅为0.4%。改善盈利能力低下的局面目前已成为集团的核心任务之一，而要诊治的药方即“开源节流，双管齐下”。
　　房地产项目是天物集团“十二五”规划中18亿元利润的主要来源。不同于传统房地产开发项目，天物集团的房地产项目解释为盘活存量资产和增加固定资产更为贴切。
　　天物集团房地产开发项目有多种形式，包括自身的存量资产再整合或再置换;跟国资委下属资产管理中心合作，整合已退出市场的工业企业的地产。“这些做法的收益要远高于集团进销业务收入。”他们对此创收之举非常看好。“天物集团500多亿元的总资产中，固定资产只占不到10%，此举不但可创收，还可以增加固定资产规模，进而可增加融资规模。”
　　从另外一个角度而言，节流也意味着创收。作为国内规模最大商贸物流集团，天物集团办公环境之简朴令人惊讶。赵玉民笑言，天物集团从1975年搬入之后，桌椅橱柜之类的就基本没有更换过，“节流方面主要从降低进货成本和融资成本，压缩运营费用和管理费用入手。”
　　当然随着经营规模的扩大，天物集团费用绝对额会随之上行，不过在仓储、物流方面的费用可以通过减少外租库、采用自营物流、缩短运距、选择进货区域等措施予以降低。而控制管理费用主要是对可变费用部分进行控制，如办公费、差旅费、招待费等。赵玉民介绍，天物集团每年都要求按照绝对额压缩5%～10%。此外，集团还要求减少不必要的会议、严控公款旅游和出国考察。“凡是出国考察都需经财务部门批准，凡是不盈利的公司一律不批。”
　　在赵玉民看来，财务工作不单是单纯的管理或控制，本身也是负有经营职责的职能部门，“比如贴现严格按照经营需要，合理确定贷款期限等等，从而实现财务本身的价值创造。”
　　资金管理成就科技防腐新模式
　　资金管理是一个企业财务管理的核心，尤其是对于高负债、低利润的天物集团来说。“这种现状的确给我们的财务管控提出了很高的要求，一方面，集团现有300多亿元的融资，其在资金管理方面实力备受银行关注;另一方面，从集团自身风险控制的角度考虑也需要加强资金管理。”
　　赵玉民介绍，在此之前集团一直采取分级资金管理，由各二级公司分贷分还，总部依靠资金预算对二级公司资金进行管理。这种管理方式下，集团对二级公司资金流向难以掌握，虽然形式上资金风险在二级公司，但实际上涉及到集团担保，仍然要付连带责任，因此风险并不可控。公司随意支配资金的情况时有发生。
　　“而为什么企业频频出现腐败问题就是因为制度上的漏洞让腐败有机可乘。”天物集团原有资金管理的不透明，以及集团对下属公司缺乏足够的控制力十分危险。赵玉民介绍，事实上，天物集团领导层对资金风险管理要求，尤其是超过预算的资金审批非常严格，以担保的审批程序为例，从上报到集团审批，包括局里相关部门的联审到最后领导的审批至少十几道手续。
　　但是制度本身毕竟是人规定的，在实际执行中也不可避免的受到人为因素的影响。而良好的资金管理系统则能完全做到坚持原则和规范，堵住制度上的漏洞。
　　集团公司在比较了几家资金管理软件和通过与同行的交流之后，认为拜特的资金管理系统设计，包括整个资金的管理、监控、归集、预算决算等各方面而言比较适合商贸流通企业。于是在2010年9月正式上线拜特资金管理系统，目前已在几个事业部运行。
　　赵玉民认为，资金管理系统可以加大对资金管控的力度，严防腐败。天物集团不仅以独创的“制度+科技”模式，入选天津反腐倡廉“百项创新项目”，更成为国资系统纪检监察创新工作的典型代表。今年3月。中纪委也对集团采用的拜特科技资金管理系统给予了充分的肯定，并指出科技防腐好比编织了一张让官员不能、不敢腐败的“网”。此外，从财务角度而言，通过统贷统还和统一管理，还可以有效降低企业的融资成本，改善企业财资管理的DNA。
　　归集
　　赵玉民指出，资金归集的前提是建立集团结算中心，该中心计划于6月底完成。完成以后，将利用拜特系统在每天实行自动分级实时归集。即四级、三级公司账户资金归集到二级公司的结算中心，二级公司结算中心作为二级账户其资金归集到总部结算中心即一级账户中。他透露，一二级联动账户由对集团授信额度较大的银行进行管理，目前已签约11家银行。自动归集完以后，资金的运行和使用还是在二级账户，但是一级账户有权调动二级账户资金。　　
    在开始实行资金归集的时候，下属公司由于担心资金使用不便，不可避免的存在抵触情绪，但是通过做工作、宣传、学习、培训，认识到它主要还是服务于企业经营以及资金的风险控制。
　　监控
　　赵玉民介绍，将境内外账户并到该系统中后，集团就可以监控资金的整个流向、流量和存量。另外还可以设置资金流出权限设置，并实行分级监控、分组授权。天物集团超过100万资金的由二级公司来监控，超过500万的资金则由集团控制，这样避免了资金的随意使用。 实现了在资金使用上的科学确权、合理用权、防止越权，保证资金运作程序规范有序。
　　他还进一步补充道，如果公司使用超过其权限的资金，不管是经营性资金还是资本购置性资金，都必须严格按照程序报批，首先由各职能部室签批意见，然后上报集团领导审批后资金才可调动使用。
　　调剂
　　在二级账户归集到一级账户后，一级账户有权对资金进行调剂。这样就既避免了有资金缺口的公司到外面融资，降低了融资成本。同时又避免了资金闲置。另外，一级账户进行内部调拨只需一个指令即可，方便及时。这对于机遇性的业务和及时倒贷还贷的作用非常大，同时也可以降低财务费用。