中德环保科技股份有限公司执行董事、CFO王久华，在其20多年的职业生涯中，历经美国强生、美国国际集团、北京李宁、华数集团、万达集团等大型公司，成功运作了上海商城、万达广场等综合商业地产项目。凭借过人能力，王久华早在1993年就被《解放日报》誉为上海市外资企业中“最年轻的财务总监”，并于 2010年就荣登中国十大优秀CFO之列。而通过垃圾焚烧发电业务，在德国法兰克福资本市场主板上市后成功转型，中德环保也早已拿到并成功保有绿色行业国际上市公司的第一张“船票”。作为当之无愧的金牌职业经理人，说起资本市场，资金管理，垃圾处理，王久华依旧侃侃而谈，激情万丈。
　　“市场是瞬息万变的”
　　作为久经沙场的金牌职业经理人，王久华无疑有着许多的辉煌时刻，但在20多年的职场生涯中，也难免留下不少遗憾。
　　“市场是瞬息万变的，变化才是市场中唯一不变的要素。”回忆过去种种，王久华不止一次地发出感慨。
　　在 2003年，北京李宁公司通过猎头公司，邀请王久华作为财务总监加盟，协助其实现在香港红筹上市的国际化战略目标。当时国家实施保护政策，不准外资企业在国内市场开展零售业务。李宁作为民族品牌，以前受益于该市场保护政策，而一旦采用红筹架构，将名义总部设在香港后，北京李宁公司作为集团的实际总部，将因此在法律架构上成为香港李宁的子公司，从而成为外资企业，失去在中国开展合法零售业务的资格，无法取得零售业务的工商执照，从而陷入“鱼和熊掌不能兼得” 的两难困境：“零售业务资格”与“红筹架构”无法同时保留。对此，国内外著名律师事务所，世界四大审计事务所和公司上市团队忙碌了两年，都无法找出解决这一关键性法律障碍的两全其美的对策，在香港上市计划因此搁浅。
　　加盟李宁公司后，王久华凭借在外企长期工作积累的丰富实战经验、敏锐的洞察力和出奇制胜的创新能力，通过集团重组和管理架构调整，以及与国家工商管理总局的有效沟通，一举解决了两难困境，在2004年带领北京李宁公司成功在香港上市，成为国内第一家在国际资本市场上市的中国体育用品公司，为国内众多其他体育品牌在香港上市，开创了成功模式和示范道路，参与这一上市过程的各律师事务所、审计事务所等中介机构，都为此掘金之路的开辟，兴奋不已。
　　王久华介绍，当时，李宁公司除了民族品牌—“李宁”之外，还有著名意大利品牌“KAPPA”(国内称“背靠背”)在中国的经营权，李宁公司市场占有率在中国市场雄踞首位，超过耐克和阿迪。
　　如果李宁公司能以“KAPPA”在上海、北京等一线城市高端市场，抗衡耐克和阿迪，并且坚持不放弃这一国际品牌，耐克和阿迪后来在中国市场地位，也许就会如在空调、冰箱等白色家电市场上，那些著名国际品牌一样。同时，如果李宁公司借助香港成功上市所形成的品牌和资金的优势，将李宁这一民族品牌，以体操、跳水、乒乓等奥运梦之队领奖服的不二之选的优势地位，借中国体育在世界体坛崛起的浩荡东风，打好“爱国主义”这张王牌，以水银泻地之势席卷二三四线城市的中低端市场，安踏等后起之秀的生存空间就会被压缩到极致。10年后的今天，李宁公司就不会陷于上有耐克和阿迪等国际品牌，下有安踏等民族品牌的双重挤压，陷于两线作战、市场占有率不断萎缩的困境。
　　在王久华加盟以住宅地产起家的大连万达集团后，参照他担任财务总监等高管职位达10年之久的、20世纪90年代中国著名城市综合体“上海商城”的运作经验，王久华在2007年制定万达集团预算时，建议集团参考世界500强之一的美国国际集团AIG，在上海投资运营的商业地产“上海商城”的成功经验，改变财务运作模式，只出售住宅，并通过各种渠道融资，大量持有日后会随万达广场的成功而迅速升值的商场、酒店、办公楼。这虽然加大了集团资金的压力，但该模式的成效，在集团资产随中国商业地产价格而急速膨胀、王健林董事长荣升为中国首富的今天，是毋庸置疑的。
　　为打通万达的资本之路，2007年王久华还通过其在资本市场的网络，为万达提供了收购一家上市公司，实现借壳上市的机会。然而，当时集团倾向于IPO上市而错过这一机会。
　　“了解国际资本市场的动态和风险”
　　近期，微博上，忧国忧民的帖子渐少，各种管理类的心灵鸡汤遍地。一条被转了近万次的微博调侃说，“一等人是人财，二等人是人才，三等人是人手，四等人是人裁，五等人是人渣”。那么“人财”究竟如何炼成?
　　对国际上市公司而言，作为企业所有者(股东)职能的传递和延伸，首席财务官CFO既负责会计、内控及财务报表，同时进行财务管理、税务筹划、资本运营，以其在财务领域的专业能力，与首席执行官CEO一起进行公司战略管理。
　　“与时俱进，在充分了解国际资本市场动态和趋势、果断处理公司面临的各种风险和各种机遇、把握资本市场上各类投资者和中介机构的关注点，顺势而为，长袖善舞，为公司各类股东创造价值，才能成为一个称职的国际资本市场的上市公司CFO。”王久华说。
　　CFO们要想符合国际投资者对你的期望和定位，既要有扎实的学术知识，也要有非常卓越的企业管理能力，包括对市场的理解、对企业战略的理解与制定。“如果缺乏这些知识和经验的积累，面对投资者，必然不能令他们满意。”
　　作为一个财务团队的最高领导者，CFO还要在日常工作中培养能够打硬仗的财务团队。“出去路演时可以带一些团队成员，与国际投资者进行直接的沟通和交流，让他们在耳濡目染中，丰富和完善自己的知识结构，培养实战能力。”
　　除此以外，中德环保还会通过各种内部在职培训，提高财务团队的能力，包括投资者关系、融资、IFRS国际会计准则等，同时借助一些外部培训机构，譬如北京CFO发展中心，通过视频、教师讲课等途径，给团队成员一个不断成长的机会。
　　相比时下大热的“土豪”，王久华显然更像一名“儒商”。早在德国柏林斯泰恩拜斯大学攻读工商管理硕士MBA时，王久华就已游历欧美各国，熟悉不同国家和地区的习惯和文化。他精通财务，关心政治，参与社会，注重文化。历经中外企业，谈及财务管理上的差异，王久华以预算为例，表示在不少国内企业，常常把预算看作财务一个部门的事情，而在西方国家，除了财务和会计部，包括销售部和生产部在内的所有部门，都必须参与预算制定和执行。“任何企业的发展都不是一帆风顺的，而在面临重大挑战时，全面预算管理可以第一时间调动公司上下所有资源应对，保证整个企业的顺利发展，从而在瞬息万变的市场环境中把握好潮流大势，乘风破浪，到达成功的彼岸。”王久华说。
　　“垃圾是放错地方的资源”
　　自2009年起，王久华作为执行董事和CFO，加入中德环保科技股份有限公司，投身中国垃圾焚烧发电的“新蓝海”。
　　王久华介绍，在中国目前的660多个大中城市中，大多存在“垃圾围城”的问题。尤其经济发达的东南沿海地区，在城市化和工业化的过程中产生大量垃圾。据了解，城市生活垃圾处理一般有4种方法，堆放、填埋、堆肥、焚烧。而堆放和填埋毫无疑问会对空气、土壤以及地下水造成二次污染，尤其原始填埋手段对土地造成的污染是无法修复的。
　　“比污染更可怕的是人们的无环保意识，完全认识不到眼下的自然环境已经被破坏到何种地步。”王久华表示，全国各地的垃圾问题和雾霾一样，是当务之急，刻不容缓，不能等问题严重到几乎无法收场时，再想着去解决。
　　“垃圾是放错地方的资源，而通过欧美先进技术，进行垃圾焚烧发电，同时按欧盟的尾气排放标准进行尾气处理，可以使其成为取之不尽的清洁能源，”王久华表示， “在德国和日本等发达国家，通过现代化技术进行垃圾焚烧发电，占垃圾处理总量的70%，而在中国，这个比例仅有7%。”
　　2007 年凭借 “德国主板上市效应”，中德环保科技股份有限公司品牌形象，在短时间内便获得极大提升。然而，2008年全球金融危机紧随而至，公司环保设备生产这一主营业务受到严重制约。2009年加盟伊始，王久华就与中德环保科技董事长及其他高管一起，经过全面而细致的市场调研及SWOT分析，果断决策公司进行战略转型，由垃圾焚烧设备制造商，转型成为垃圾焚烧发电厂的投资商、建设承包商和运营商。
　　王久华透露，在资金管理和配置、投资和资本运作方面，作为德国主板上市公司之一的中德环保科技股份有限公司，与德国其他主板上市公司一样，体现了现金为王和谨慎为先的德意志风格。通过采取BOT股权投资，与EPC(交钥匙工程)这样的“短平快”项目，各占一半的投资组合来分散风险，避免在短期之内因全面开花式的投资，对公司现金带来巨大压力。
　　在美国的资本市场上，不少中国上市公司在遭遇了美国“浑水”公司等机构的袭击后，选择了退市。王久华表示这不会是中德的选择。公司选择在德国资本市场上市，就是看中了德国的环保技术。“世界上第一台垃圾焚烧设备就是在一百多年前的德国汉堡诞生的，经过这么多年的研发，德国的垃圾焚烧环保技术在世界享有盛誉。” 王久华表示，中德环保在2009年战略转型后，坚持与德国著名公司进行各种形式的合作，提升公司在技术、市场、项目建设、财务和资本运作等各方面的管理能力和品牌效应。
　　按照国外发达国家的经验，环保产业一般会维持10~20年的高速增长，环保产值增长率一般是该国GNP增长率的2~4倍。从宏观上看，中国环保产业发展还有广阔空间，但同时，中国环保产业产值和从业人员素质，与发达国家相比尚有较大差距。前景可期，任重道远，这是摆在包括中德环保科技股份公司在内的中国环保企业和环保从业人员面前的重任。
　　“环保，为美丽中国梦护航。”在采访的最后，王久华如此为其今后10年金牌职业生涯，及中德环保公司的未来目标进行概括。