为北京地区最大的水源供应地密云水库加固建设的北京城乡建设集团，共承接南水北调工程项目35项。北京城乡建设集团CFO孙宝珩强调，正如南水北调的本质一样，资金对于施工企业而言是维持生产经营的生命线，如何盘活资金、让资金永续流动是CFO的一项重任。

    成立于1981年的北京城乡建设集团前身是北京市农村建设总公司，经过30多年的发展，如今成为以工程施工、房地产开发、物业经营为三大板块，集市政地铁、设计装饰、园林环保于一体的建筑企业集团。水务施工四个一级资质，使得北京城乡建设集团的水务施工成为有别于北京其他建筑集团的一个亮点。而在地铁4号线角门站、地铁6号线草房站、地铁10号线丰台站、西局战、地铁14号线9标段、奥运会垒球馆、华电大厦、广电部音像资料馆、污水处理、南水北调等一系列高难度工程的背后，是鲜为人知的资金的管控。

    二三线布局

    2012年4月10日北京城乡集团公司与北京最大的房地产上市公司——首开股份正式签订了苏州尹山湖项目战略合作开发协议。尹山湖板块已经越来越受到苏州百姓的关注，轻轨2号线东延也将带来片区交通的加速发展，“现代企业已经过了孤军奋战的时代，与品牌房企首开的合作给合作双方带来了新鲜的活力，相信今后更多的强强联合会给集团带来区域的更好发展，而这些离不开对资金的盘活。”孙宝珩如是说。

    城乡集团打破了原本固守北京的局面，大力向二三线城市布局。随着北京城乡集团向二三线城市的转移，项目的操盘与掌控，也在悄然发生着改变。“在经营方式上，随着集团走自主开发和联合开发相结合的道路，如青岛即墨温泉镇项目自主开发，苏州尹山湖项目与首开集团联合开发等新项目的上马，迫使我们在资金使用和管理上，实施调小户型、滚动开发、循序渐进、严格预算等措施以减轻对大额资金的需求压力，而集团内部结算中心的设立，使全集团拧成一股绳，资金的使用发挥到了最大效率。”孙宝珩直言。

    对于建筑施工企业长期以来资金紧张的局面，使作为总会计师的孙宝珩始终把“过紧日子”作为处理每一项支出的基本原则，面对集团本部机关的每一笔费用请示，都要认真审核，严格把关，“面对所属单位每次提出的固定资产处置申请，都要求财务管理部会同技术质量部到现场查看资产实物状况，根据实地勘察结果并结合集团公司《固定资产管理暂行办法》提出处理建议，严格按程序要求出具审批意见，对所属单位的每一项借款申请，我们都要既积极支持又要深入调研，注重节约。”孙宝珩表示。

    引入活水

    2012年北京城乡集团合并营业收入43亿元，合计营业收入61亿元。其中房地产开发是集团利润的支撑，2004至2012年房地产开发企业累计实现利润11亿元。孙宝珩表示，“房地产属于典型的资金密集型行业，在信贷紧缩和房地产调控的当下，房地产业面临着门槛提高、竞争加剧、资金紧张、生存空间收缩的诸多挑战，其中最大的挑战还是面对资金紧张的压力。”

    2010年以来，央行多次加息，收紧银根，对南水北调工程资金的筹集，特别是对融资工作产生了很大影响。一方面是受银行贷款规模压缩的影响，融资难度加大。一些已经签订的贷款协议，受当月贷款规模限制，提款不是很及时。另一方面受利率因素影响，金融机构也纷纷提出要取消优惠政策或者提高利率。进入2012年，宏观经济持续低迷，国家继续调控房价，抑制流动性，数次上调存款准备金率，给集团的筹资工作带来了前所未有的困难局面。

    面对严峻的筹资形势，孙宝珩和CEO不敢有丝毫松懈，积极推进集团的筹资工作，在2011年资金状况明显好转的基础上，努力改善筹资结构、确保资金安全。经过和银行的多方洽谈，在江苏银行的免担保授信2亿元和杭州银行的免担保授信2亿元获得了接续。
    与此同时，为了改善筹资结构，进一步降低资金成本，经过多次沟通，北京城乡集团与大公国际信用评估有限公司和北京银行股份有限公司、国家开发银行协商，北京银行股份有限公司和国家开发银行作为主承销商，于2012年4月20日成功发行短期融资券2.5亿元。在保持原有存量授信额度基础上，有效地改善了筹资结构，降低了资金成本，保证了集团生产经营的建康发展。

    从B到A的跨越

    2001年通过公开选拔到北京城乡建设集团任总会计师的孙宝珩，回顾自己在北京城乡建设集团的12年，最大的收获是多年来的国企履历，练就了他的谨言慎行和风险意识。

    回顾12年的国企生活，孙宝珩表示诚信和风险防控决定着公司的成败。早期的北京城乡建设集团会计基础工作和财务管理基础一直比较薄弱。2001年，集团的信用等级是BBB级，当时集团公司的贷款一笔为“可疑”，其他几笔都是“次级”不良贷款。孙宝珩上任北京城乡集团总会后，梳理集团内外部的债权债务，采取双方都认可和接受的“置换担保、抵押增贷”等措施，盘活了银行的不良资产。到2003初集团公司的银行贷款均转为“关注”和“正常”，消除了集团公司的不良信用。

    随后在2004年，集团领导班子将当年确定为集团的财务管理年。“这在集团20多年的历史上还是第一次。2004年财务管理从加强会计基础工作入手，开展了全集团系统的会计基础工作 、成本管理和清欠工程款先进单位工作评比，有11家二级公司分别被评为三项评比的一、二、三等奖，大大推动了集团系统整体理财水平的全面提高。”孙宝珩欣慰的表示，这不仅扭转了北京城乡建设集团的信用等级，而且使集团财务管理的地位得到了很大程度的提高。

    在上述的努力之下，北京城乡建设集团于2005年5月取得了AAA级信用等级证书，不仅实现了减免利息支出349.15万元，而且解决了不良担保、历史旧欠等一系列历史遗留问题，从根本上改善了理财环境。在国家收缩银根、对建筑业筹资限制的不利情况下，集团的银企合作和筹资规模实现了历史性突破，为满足集团建安工程保函业务的需要奠定了基础，为集团生产经营业务的进一步扩展提供了资金保障。进入2010年，随着集团公司内部环境的改善和财务指标的提升，北京城乡建设集团的筹资结构得到全新的有效调整，新增贷款陆续实现了免除担保并降低了利率，资金成本得以降低。
    规范为上

    随着短期融资券的成功发行，对已经成为债权上市公司的北京城乡建设集团的财务决算提出了更高的质量要求，为了做好2012年的财务决算，按照市政路桥集团和市国资委（双轨制）的要求，从财务决算的布置，到与会计师事务所的沟通，孙宝珩都从严要求，对一些具体问题与财务管理部深钻细研，通过与会计师事务所讨论形成一致的处理意见，从而保证了财务决算的质量。

    孙宝珩认为，企业财务决算是一项综合性很强的工作，直接体现了企业的管理水平。“对北京城乡建设集团来讲，提高财务决算质量更有着特殊的意义，它既是保证集团正常筹资的重要基础，又是充分展现集团呈现健康性增长、重现生机与活力、鼓舞和吸引报表使用者的有效手段。”

    身为国企总会计师，孙宝珩深知，建筑业是典型的竞争性行业，CFO是一个充满风险的岗位，和资金打交道，永远是如履薄冰，对诚信和防控风险不能有丝毫懈怠。“从防控风险角度看，一个企业赚钱的过程，首先就是防控风险的过程，企业发展需要日积月累，但危机可以使企业一夜垮台。”孙宝珩表示巴林银行、安然公司、三九集团的惨败无不启示国有企业的财务管理需要不断创新。

    历时两年的国有企业清产核资的结果显示，国有企业仍然存在着六乱：乱投资、乱担保、乱扩张、乱理财、乱借款、乱放权，而且在一些国有企业负责人“政治家情结”之下，企业的决策机制、决策程序和决策方法都出现了问题。孙宝珩认为国有企业管理的现状与市场经济和现代企业制度的要求还有较大差距，但是市场环境巨变之下带来的内外部的各种风险却是与日俱增。在孙宝珩看来，想回避这些风险是不可能的，只有主动应对才是理智的选择。

    “要做到主动应对，就要为防范和化解企业的各种风险做好充分的准备。防控风险，建立各种应急预案，做到未雨绸缪，将内部控制贯穿于企业经营管理的全过程，这样就可以使风险降到最低，即使风险发生了也可以使损失降到最小。”为了加强对国有资本运作的有效监控，堵塞漏洞，防范和控制风险，孙宝珩主持制定了一套完整的集团内部控制制度体系。囊括会计管理制度、财务管理制度、成本管理制度、委派财务总监管理办法、贷款及担保管理办法、费用支出审批办法、财务审计暂行规定和经济责任审计等规定。既淡化了“一支笔”审批带来的矛盾焦点，又突出了多层级审批、增加风险控制点的原则，为实现双增双节提供了操作依据，使财务审计经常化、制度化，充分发挥内部审计在企业管理中的“侦察兵”查找问题、堵塞漏洞的威力。

    对于发挥国企“侦察兵”的威力，孙宝珩坦言，“为了完善企业决策机构的制衡制约监督机制，提高企业决策水平，有效规避和防范企业的战略和决策风险，总会计师应进入企业决策层，逐步实行总会计师委派制。此外对于国有企业来说，内控监督体系的建立和完善是一个漫长的过程，而这其中建立诚信的企业文化也尤为重要。”

    为了提升效率和跳离繁琐的日常事务，孙宝珩在工作中也逐渐开始放权。对于1000元以下资金审批的放权，不仅解放了自己，办公室门口的排队长龙也随之消失。跳离琐碎的日常事务，教师出身的孙宝珩开始重抄旧业，始终紧紧跟踪我国会计理论研究的前沿和财会实务操作的实践，坚持对财会理论、税收法规、企业会计准则和内部控制规范的学习和研究，集团内控、预决算和资金管理得以改观，他本人也被北京市人事局和北京市财政局评选为“2008年度北京市先进会计工作者”，被首都经济贸易大学和北京工商大学聘为研究生实践导师和校外专家。