富安娜 成立于1994年，已经走过了19个年头，经过这么多年的艰苦创业和不懈努力， 已经形成了一个年销售近20亿元、销售渠道覆盖全国，拥有2273个销售网点的 家纺行业领军企业，特别是2009年在深圳上市后保持着29%左右的复合增长率 ，提前半年实现3年再造一个富安娜的承诺。回顾富安娜所走的每一步路，富安娜财务总监熊伟表示，在企业不同的发展阶段，支撑其发展的战略模式可以适当调整，但企业的追求和理念却是不能改变的，这也是支撑富安娜一直发展的根本源动力，“富安娜一直坚持根据未来做现在。”

   联动溢价

   大环境的温暖伴着春的脚步渐渐复苏，家纺行业进入快速增长通道，但是富安娜看到的却是复苏深处的暗流与机遇。对家纺业来说，2013年是充满挑战的一年，也是让家纺企业重新开始深入思考行业和重塑发展模式的一年。得益于前几年宏观 经济形式的平稳和地产等附带行业的飞速发展，家纺行业迎来了几年的高速增长期，但进入2012年后，行业明显感觉到了巨大的增长压力，家纺行业的增速普遍下降，部分企业甚至出现了负增长，这在意料之外，又在情理中。对此熊伟表示，这几年行业内的企业在产品及竞争方式和手段上都出现了较明显的同质化，这必然会引发的出一系列的问题。“这些问题被掩盖或潜伏了下来， 没有得到应有的重视。从长期来看，对行业形势和企业发展具有前瞻性，坚持走差异化竞争道路的企业，才可能在不断变幻的企业生存和竞争环境下长期立 于不败之地。在经济形势低迷，消费信心不足的情况下，没有特色或可替代性较强的产品将面临在严峻的市场形势下日益疲软的局面，增长乏力，甚至倒退 亦是其必然结果。”

   在2012年经济形势不太乐观的情况下，部分家纺企业迫于增长的压力，大打促销、折扣牌，进行低层次的价格竞争，这虽然让企业获得了短期的收益，但却对品牌造成了较大的伤害。而且在消费情绪走低的情况 下，频繁的促销对消费者而言已经没有吸引力了，甚至会产生负面的抵触情绪 ，结果促销费用花了，但效果又没有，反而连累企业的赢利能力。

   “对于品牌企业而言，衡量一个品牌的价值的，应该是该品牌的溢价能力。”熊伟表示 ，2012年公司一手抓产品的研发和市场份额的竞争，一手抓公司终端形象的建 设和调整，通过细致的商品分析，调整终端店柜的库存结构、增加产品的陈列丰满度、规范产品陈列标准、突出产品特色、加强终端销售人员技能培训等等 ，改善了终端陈列效果，全面提升了品牌的形象。

   配合品牌的联动效应，富安娜狠下了一番功夫。

   产品研发阶段更加注重对成本的控制。公司对每款产 品在研发之前会根据产品的定位，先确定一个成本控制目标，只有达到控制目标的产品，才能最终评审通过，成为上市销售产品。“分渠道、分产品类别和品牌分别制定毛利率控制目标，每款产品的定价必须能达到相关的毛利要求， 低于控制目标的，有严格的评估和审批要求。有了细化的毛利率控制目标，在产品定价和成本控制方面就有了一个方向，围绕毛利率目标的实现，从采购到销售都会联动起来。”

   熊伟介绍，与此同时加强对终端门店的管理和考核。 在人工成本和门店租金不断上涨的情况下，终端效益的提升应更依赖于销售人员管理效率的提升。在人工成本方面，坚持薪资增长幅度不得高于终端赢利增长幅度；在门店租金方面，要求门店销售提升的幅度大于租金的增长幅度，并 以此为基础，将相关指标纳入绩效考核指标进行考核，考核结果直接与被考核人的收入挂钩。同时对部分店柜进行增盈减亏激励，对通过员工的努力，店柜增加的赢利或减少的亏损，店柜的员工可以参与进行分配，极大的调动了员工对经营结果负责的积极性。如今富安娜财务部做到了对每个店柜核算当月的收 入、成本、费用和利润，并制定了盈亏平衡点指标和增盈减亏指标。“我们每月组织终端销售人员进行财务分析，通过对各项指标和数据的剖析，帮助销售人员发现问题，及时预警并通过准确的数据反馈改善动作的效果。同时不断植入财务管理的意识，让员工更加关注企业最终的经营结果，逐步培养员工当家作主的思想和责任感，由只由财务部关注财务管理转变为大家共同关注财务管 理。”熊伟兴致勃勃地说。

   在生产方面，通过建立产能评估体系，引进GST工艺管理软件，对生产人员的操作动作和时间要求进行更科学和规范的评估。同时加强对生产的标准化培训，提升员工的工作技能。在固定资产管理方面，通过对设备利用率和产出率的数据统计，促使生产管理部门提升设备效率，避免重复采购和闲置浪费。

   通过以上综合措施，在2012年严峻的市场形势下，公司前端抓品牌建设，提升溢价能力，后端抓管理，提高管理效益，公司产品毛利率不降反而上升了1.4个百分点。

   2013年家纺行业增速整体放缓，富安娜注重设计以提升产品差异化来为公司的未来业绩增长打通关节，公司凭借较好的品牌影响力和管理能力，重点关注各渠道销售任务完成和业绩增长速度。“经济形势不好的情况下，增长速度可能会放缓，但市场占有率不能降低。公司通过加强对市场和渠道的信息收集和分析，及时发现业绩提升的重点区域和市场 ，并有针对性的提出营销策略，对提升市场占有率起到了较好的效果。”熊伟 强调，其间的动力就在于传统渠道扩张与优化新渠道拓展以及精细化管理。
   盘活资产

   在2011年底，富安娜公司对2012年的经济形式就有过预判，当时就提出在经济形势不明朗的情况下，下大力气平衡资产结构，盘活现金流。

   只有保持了良好的资产结构，一旦市场形势转好，企业才有发力的资本。在经济不景气的情况下，首先是要保持良好的资产结构，要特别关注企业的应收账款和库存，一旦这两项资产管理失控，将造成无法流转的被动局面，并严重伤害 企业的长期发展。对于现金流的管理，更是重中之重，通过加强资金预算管理 ，引进资金管理平台软件，加强对资金调度统一管理，加快资金周转速度。

   在应收账款方面，富安娜本着坚持已有的管理要求和方式，不因为业绩增长压力而加大赊销力度，反而更加严格了赊销的管理流程和制度，规避经营风险， 加快资金回笼速度。在库存管理方面，加强产品对市场的供给，不应只是简单 的增加绝对量，更重要的是加快库存的周转速度，调整库存结构。今年通过对商品的数据分析，加强库存动销率和售罄率的管理，使终端保持合理的库存， 提高周转速度；同时加强产、供、销的协同，更精准的把握原材料采购时间和生产节奏，使总仓库存降下来。适当放缓了新增生产基地的建设进度，以便提升资源投入产出的效率。

   材料采购资金一直是公司最大的资金开支项目，要提高资金周转速度，必然要对材料采购资金进行更合理的规划和安排。富安娜在2012年开始改变原材料采购模式，充分发挥供应商的资源，在市场价格相对平稳的情况下，对重点材料改变采购和生产模式，以提高资金效益，加快资金周转速度。“比如坯布，以前是公司现金购买后放在印染厂等待进行印染加工，但由于市场和生产进度的安排，往往会有部分坯布的周转时间较长，影响资金的周转速度。2012年公司通过与供应商的沟通协商，在支付了少量的定金或 无需支付定金的情况下，由供应商提前进行材料的储备，公司在需要进行印染加工时才采购坯布，减少了公司在印染厂的坯布库存，节省了采购资金。同时在付款方式上，减少现款支付的比例，对于大额采购付款，必须采用承兑汇票的付款方式，并将承兑付款比例作为对采购部门的考核指标，共同努力，提升资金效率。”

   与此同时，公司因为自身是上市公司身份的制约和各级监管机构政策要求的限制，无法直接解决加盟商持续发展遇到的资金问题。随着公司品牌形象的提升、加盟商自身规模的扩大，以及行业竞争的加剧，加盟商在富安娜事业中的投入必然将逐步加大，部分加盟商因此遇到了发展的持续投入需要与资本自我积累之间不平衡的问题，出现了因为资金问题，网点拓展乏力、 企业发展增速下降，市场地位遭遇挑战。如何通过外部第三方，以正规的、可持续发展的方式，在何时、用何种模式和成本解决加盟商遇到的资金问题，也 成为公司发展的当务之急。2012年熊伟大胆转变思路，与银行合作，以富安娜行业龙头地位及在产业链中的核心作用为依托，共同推出了“富安娜小微企业 互助合作基金”融资产品，走出了一条富安娜品牌加盟商方便、快捷、低成本进行融资的路子。通过这个产品，一方面解决了加盟商的发展资金问题，另一 方面加快了公司销售收入的资金回笼速度，双管齐下，减少了公司的应收账款的坏账风险。

   承包在全面预算的基础上，熊伟带领财务部根据成本费用的习性， 以定额结合比例控制的方式，对于费用与产出之间的关系进行量化。加强对费用开支合理性的审核，并逐步开始实施费用的集中报销，增加费用审核要求， 减少费用浪费。通过有效的资源整合，富安娜的销售收入与净利润在2012年仍 保持了20%以上的增长速度，经营活动净现金增加113%。撑起资本市场对家纺业的信心，富安娜稳健的发展和业绩表现，得到了市场和终端的充分肯定，进一步巩固了富安娜家纺业的龙头地位，这是熊伟最为欣慰的。