首先、必须厘清观念上的问题，确定是否该重视并着手改善？

　　我私下同其他分公司的经理沟通过，他们对我的问题都有点嗤之以鼻，觉得有点夸张。我也曾自问是否兴师动众了，但经过一段时间的思考，我犁清三个观念上的误区，并下定决心改变现状。这三个误区是：一、认为财务和业务的矛盾是天然的而不已为然，放任自流，只会导致矛盾会越来深，财务环境恶化，工作困难重重；二、是靠一次大的举措扭转乾坤是绝对不行的，应该把这项工作更日常化；三、认为决策层缺乏财务认知，当业务与财务发生矛盾时，牺牲的往往是财务。不能靠领导来解决这种矛盾，就算领导信任并依赖财务部门，也解决不了根本问题。

　　其次、抽身事外来观察事件，分析矛盾产生的根本原因。

　　经过一段时间的观察，我认为业务部门提出的问题都是一些表象问题，例如，财务手续复杂、签字流程繁琐、财务人员态度恶劣…而在这些表现问题下掩盖着真正的矛盾就是

　　1、矛盾是人追求自由本性与严格的财务制度之间的矛盾。

　　2、矛盾是日益激烈的市场竞争与严格的外部监管之间的矛盾。

　　3、矛盾是管理层与业务之间的矛盾。

　　最后、根据观察结果做出改善的具体方案，主要从本质与表象两个方面去改善，也就是从财务管理大环境与财务交流日常管理两方面下手，再说得直白一些就是从业务人员思想转变与财务部门改善服务两方面做起。

　　一、改变财务管理的大环境：

　　首先，我在全体干部会上，借着内控谈风险控制的时候，把矛盾的根源直言不讳的点破，（但是我没有说是财务与业务之间矛盾的根源，而是风险产生的根源，这个很关键），大家都是聪明人，自然会去思考，之前这方面的意识较为模糊，我的目的就是要清晰化，这样以后发生问题时，大家都要斟酌一下，是自己怕麻烦还是财务有意为难？就算反映到领导面前，领导会怎么想？

　　其次，也是借着内控的时机，我提出每年要给领导层递交风险报告，会把产生风险的事项列示清楚，便于领导层对前一年引发的风险心知肚明。并提出把有限的风险容忍度留给最关键的业务。事实这一举措非常的有效，之后我对某一事项提出风险疑义的时候，往往业务部门会积极配合采取可靠的方式解决。据我分析，之所以业务部门会积极配合是因为所有的部门经理都不愿意自己部门的事项被列入财务的“风险报告”，这样我就成功地把业务部门拉到财务同一战线上。

　　第三，坚持服务与控制并重，在坚持原则基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。

　　第四，抓住几个主要部门进行感情投资，有一些综合管理部门对财务管理起着致关重要的作用，比如物资采购部门、人力资源部、维护管理部…这些部门要注意平时交流，建立起和谐信任的关系。

　　第五，就是要交流，采取广泛的交流，不拘一格的交流方式多方面获取信息多层次传递信息，例如有一些理念要灌输给所有的业务人员，因此不能仅仅靠培训，靠大会小会的宣讲。我们就建立一种形式活泼的简报方式《财务通讯》，一方面传递经营信息，一方面以讲案例的方式传递财务管控意识，去解释他们一些不理解的事情。例如，控制以前年度事项以降低纳税调增事项等等….

　　二、加强财务管理的日常交流：

　　首先，要整个财务部门统一思想，建立起财务人员的服务意识。

　　其次，岗位调整，把合适的人放到合适的岗位上，观察意见指向的财务人员，发现她不过是过于认真，把关较严，不善于跟人交流，爱起急，但责任心和业务能力都很强，认真细致。于是把她调到财务审核岗兼做总账报表，对内不对外，无论什么样的矛盾毕竟内部好解决。然后把性格活泼、善于与人沟通的人员放到对外的岗位上。

　　第三、财务办公环境的整治，在出纳台旁边放一对沙发，茶几上有报纸有纸杯有茶有水，便于业务比较繁忙时办事人员等待时打发时间，不至于急躁。

　　第四、就是建立标准的服务语言和流程，进行内部人员服务培训。