身为一名学者型出身的CFO，徐国君早在写中国人民大学的博士论文时就开始深入研究人本会计与行为价值创造的这一更偏重社会性视角的财务管理主题。

      价值观变化之“虚”

      “当前全球经济的低迷，与国内宏观经济转型的压力，出现了叠加效应。对于青岛国信集团这样一个对宏观经济变化更敏感的企业来说，带来了一系列的挑战。”徐国君认为这恰恰是调整企业经营价值观的绝佳时机。

      2008年成立的青岛国信集团是以青岛国信实业有限公司为主，整建制划转青岛市地下铁道公司、青岛华青发展公司组建而成，目前参控股公司48家，核心主业为金融发展、蓝色硅谷建设和城市功能开发三大板块。按照“政府投资主体和市场资源整合主体”的二元化定位，依照“政企互动、市场运作、实业为基、资本为脉、产融结合、相关多元、集团架构、协同发展”的战略思路，近期一方面作为政府投资主体，主要承担城市功能开发职能，新承担了青岛蓝色硅谷核心区、金融聚集区的开发建设任务，通过投资推动青岛市的城市和经济发展；另一方面，作为市场资源运作主体，通过市场化手段运作资源，开展金融板块的搭建、原有资产的整合改造等，使资源变资产，资产变资金，资金运作产生增值。

      结合国内本轮宏观经济转型中对于国有企业的要求以及青岛国信集团自身的经营定位上不难看出，以人本视角推动更深层次的市场化改革恰恰当前一个重要的趋势。

      “其实这就涉及到一个总体的价值观的调整，对于CFO而言，我更希望能把财务管控和整个体系的主观能动性更好地结合在一起。”徐国君一语中的。

      在徐国君看来，企业日常经营管理主要依靠运用两大基本权力，即财权和人权。财权是基础，人权是关键。通常在国企中看到的更多的是围绕财物等物力资源展开管理，将价值管理与对人的管理割裂开来，从一定意义上说，是本末倒置“隔靴搔痒”的财务管理。现实中财务管理没有被足够重视，与其作用不能有效地发挥也有着直接的关系。而价值管理却是以行为管理为基础；自我管理与统一管理相结合；内在机制与外在规则相协调。高明的管理者如果能将人权和财权融合为一体，巧妙运用，就会得心应手地把掌控一个企业。

      “现行的财务管理都是将财权与人权分割开来单独行使财权。财务管理的核心是财权运用，其目的是实现价值增值，而价值增值的主体是人力资源，行为是资产和权益价值变化的动因，人权运用的核心是促使人力资源发挥创造价值。要让人去创造价值，最有效的内驱力是个体的经济利益、权力、荣誉、信任、自我成就感等的自我实现。通过建立一种有效的机制，从而让人以内驱性的动力创造价值。财务管理是对组织内外的各种经济资源进行有效整合、以达成组织既定财务目标与责任的动态创造性活动。这就意味着，财务管理的生命应为以人为核心的价值运动不断创新的活动。”徐国君在采访中一再强调CFO要善于在财务管理中“发现”人的价值，“人本价值观，就是将以人为本的原则系统运用于价值管理领域，确立以人为中心、为根本的财务思维与价值观念；将人力资源视作最重要的经济资源，所有员工的人力资源才是价值的源泉；人是价值创造的主体、本原与动因，而物力资源只是价值创造的条件。”

      对此徐国君合盘端出了自己的财务管理思维——行为价值管理的核心是人力资本产权管理。行为价值管理，即以行为为中心的价值创造管理，需要承认人是人力资源的所有者，实现共有价值的最大化，行为要素的量度首先必须与资产、权益的量度结合起来进行，这是由行为要素的本质决定的；将量度出的行为要素的信息与资产、权益要素联系起来，这是立体动态会计的内在要求。会计应量度行为的价值贡献与责任，按照人力资本产权与物力资本产权进行价值分享。

      三言两语之间，事实上徐国君从CFO的视角点出了当前国企改革中“人与价值”的这个核心焦点。

      按照徐国君颇有点理想化的行为价值体系中，组织成员每个人的贡献与责任可以清楚地计量和显示，结合贡献进行利益分配规则，则每个人就会自觉地将自己的思想和行为引向价值贡献。行为价值核算就是按照这一新的人本会计系统进行行为增值、行为减值和行为净值的核算。

      而从实务操作上，多年来徐国君一直在尝试具有持久改善动力的财务管控模式，“探索人本价值管理的行为规律，把握影响行为价值的动因；增加高附加值的行为，减少不增值的、无效的行为；行为增值与行为减值相匹配，实现行为净值的最大化，我们应该从行为动机角度进行研究，探求员工的行为规律，发掘员工的价值创造潜力，使员工自觉地以价值增值为自己的行为取向，这是行为价值管理的一个关键因素。将‘行为’作为第三维基本要素纳入会计系统而形成新的三维立体动态会计系统。”

      执行力贯彻之“实”

      在完成了三维会计理论的构建之后，徐国君开始寻找有效的执行体系进行贯彻和实施。

      一个偶然的机会，徐国君接触到日本企业家稻盛和夫“阿米巴经营”的理念。所谓“阿米巴经营”是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角全员参与经营。受此启发，徐国君开始倡导逐步在集团内部构建与“阿米巴经营”相适应的自营体会计核算体系，使财务体系成为经营与业务的战略伙伴，让每一个经营单位都成为一个小公司，酝酿以人力资本为股权的变通实现形式，让蛋糕做大，但不是传统股东独享，而是要让企业成员共享，参与企业经营业绩分红，让员工的积极性充分释放出来。

      为此国信集团确定了“安全稳健、价值经营”的财务战略，要求集团所有人员都要牢固确立安全稳健的理念，有效控制财务风险，确保公司财务运行安全；同时追求基于价值创造的经营，确保国有资产保值增值，实现利益相关者的价值共赢。“实施全面预算管理，观念不改变就会束缚预算的手脚，将业务预算、投资预算、资金预算、财务预算完全在信息系统上搭建与编制，统一建立预算报表体系，并在财务信息系统中上线实施，逐步建立预算与核算的联动控制，通过预算联动机制，集团上下确立了‘没有预算不开支、有了预算不超支’的行为模式。”

      与此同时，徐国君也按照合规性的系统要求，对现有财务管理体系进行全面梳理和强化。五年间国信集团着力完善集团财务管理体制，构建集团财务管理体制，对集团各层级的财权及相应的责任、利益进行明确划分，通过制定集团财务管理战略规划，对集团未来五年财务管理工作，特别是在规划中明确了集团财务管理的定位、宗旨和目标，确定了集团财务管理的指导思想与基本原则，建立了协同性、一体化的集团财务管理模式，制定了总体战略与具体职能战略，为集团公司及下属企业今后的财务管理提供前瞻性、系统性、科学性的战略规划，持续推进集团财务管理的理念、管理、手段、机制的创新，全面提升财务管理水平，促进集团战略规划目标的实现。制定内控流程，逐步完善集团内部控制体系，并将管控流程上线，通过信息系统固化流程与控制节点。

     虚实结合的CFO之道在青岛国信集团五年的快速成长路径上发挥了举足轻重的作用。截至2011年底，青岛国信集团资产总额为303.04亿元，较2008年118亿元增加185.04亿元，年平均增长52.2%；净资产总额为114.67亿元，较2008年36亿元增加了78.67亿元，年平均增长72.8%；资产负债率为62.16%；2011年实现各项收入14.17亿元。其中营业收入7.81亿元，同口径较2008年4.12亿元增加3.69亿元，年平均增长29.9%；在消化了1.5亿元利息支出和1.8亿元折旧费用的基础上，全年实现利润总额3.41亿元。

    采访结束之际，徐国君饶有兴趣地谈起了自己对于国内总会计师制度与西方通行CFO制度在设计上差异性的思考。在徐国君看来，“在现代公司治理结构中，CFO是嵌入其中的财务治理结构的主导者和灵魂性职位，是唯一能够贯通股东、董事会、经理层三个方面的关系，以财务视野与手段掌握和平衡三者的财务关系，贯彻股东会和董事会的意图，实现内部制衡，控制财务及经营风险。这与总会计师主要对总经理负责、作为总经理的助手与参谋而发挥专业作用是不同的，值得我们借鉴。我国也应尝试推行CFO制度，赋予其参与决策权、财务执行权、投资与业绩评价权、违规财务行为与投资项目不可行性的一票否决权。”