笔者在咨询中经常听到一些中小企业老总感慨“创业越来越难，中小企业越来越难做”。其实，老总们提出这个问题的本意及出发点可能并不相同，有的是内部经营管理遇到了很多困惑，有的在与大企业竞争中感觉越来越被动越来越力不从心，有的是感慨近年的国进民退，有的恰好遭遇了行业的低迷期等等。如果要回答“小企业如何与大公司竞争，如果实现超速增长”，那确实需要进行一番系统思考。
　　但首先，我想先给大家推荐一个网络上的流传的帖子：
　　问：“现在做APP还有希望一夜暴富吗？”
　　答：
　　当年Windows火了以后，很多人问，再开发操作系统还有前途么？然后，乔布斯的Mac OS给出了答案。
　　当年Nokia火了以后，很多人问，再做手机还有前途么？然后，乔布斯的iPhone又一次给出了答案。
　　当年INTEL火了以后，很多人问，再做芯片还有前途么？然后，AMD给出了答案。
　　当年iOS火了以后，很多人问，再开发手机系统还有前途么？然后Android给出了答案。
　　当年Yahoo火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后，Google给出了答案。
　　当年Google火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后Facebook给出了答案。
　　当年Blog火了以后，很多人问，再做Blog还有前途么？然后Twitter给出了答案。
　　想借用这个帖子说明的是：笔者建议对市场尽量采取积极乐观的态度，市场总是有人能找到新的机遇新的需求，不能一上来就怯场畏战。
　　中小企业到底能不能与大企业竞争？
　　而对小企业能否及如何与大公司竞争这个问题，我认为有两个重要的变量需要考虑，一个是大企业与小企业的核心区别及各自的优劣势，另一个就是行业特征及行业发展趋势。
　　大小企业优劣势对比角度：各有千秋，互有不足
　　大企业从定义上就体现了其具有更大的业务规模，更高的市场占有率，更强的品牌知名度。从竞争层面，企业规模越大，资本实力越强，人力资源储备越充足。而资本与人才能力的差距也将造成研发，管理水平的差异。同时，在很多生产企业，更大的规模意味更低的成本，更高的业务规模也代表着更强的上下游的控制能力。大多情况下，这种控制能力本身就是价值与财富。百安居中国在战略上提出意欲学习苏宁与国美的零售盈利模式，但由于其业务规模远远小于国美、苏宁，未形成对产业链的上下游的强控制力，造成了其连续多年亏损。
　　那从小企业而言，是否就没有取胜的希望了呢？答案是否定的。如果我们换个角度，其实中小企业相对于大企业也有一些独特“优势”；小企业战略规划能力弱，但内部决策链条短反应快，可以快速纠偏；经营管理体系弱于大企业，但营销及经营机制可以更灵活，快速响应市场变化；研发总体投入小，但通过聚焦战略及快速地微创新一样可以实现研发的高投入回报；组织能力较大企业弱弱，但小企业的执行力强，本位主义少；人才资源整体储备弱，但能够破格吸引人才，能打破机制激励人才。
　　行业特征及行业发展趋势：决定小企业生存机遇大小的核心要素
　　从产业经济学角度来分析，一些行业的集中度提升到较高水平是竞争的必然现象，此类行业，中小企业难以与大规模企业进行竞争，生存难度大。比如，石油勘探，钢铁冶炼，复杂工程机械制造。这些产业的特征是：规模经济十分明显，移动壁垒较高，大企业的优势（资本，技术，人力，品牌）紧密地对应着行业的关键成功要素。波特的《竞争战略》中有较为深入的阐述。通常来说，工业品类型行业中有较多这样的行业，而消费品类型中这样的行业并不多。
　　同时，还要关注的是行业的特征，行业的稳定性及结构变迁的快慢（考虑行业外部刺激因素），行业是否有很多在竞争或需求等层面有显著差异的细分市场，如果有，则对中小企业而言就是很大的发展机遇；如果一个行业比较活跃，产品更新快，下游需求变化快，产业结构经常发生变迁，则中小企业将有更大的机会。
　　制定大鳄环伺下分取杯羹的策略
　　笔者几年的咨询生涯中，一直关注了中小企业生存与发展。既亲历了很多中小企业在市场萎缩及竞争对手紧逼情况下，缴械投降放弃经营，也见证了许多中小企业茁壮成长，成为地区内的规模企业，实力大幅增强。但总结成功企业的经验，我认为有六种分取杯羹的策略，可助力中小企业在行业大鳄包围下分取一杯羹。
　　改变价值组合，创新行业盈利模式
　　从消费者或客户的角度，选择购买甲企业的产品而不选择其他企业的产品，一定是他认为因为甲企业产品提供的综合价值高于其他企业。事实上，需要两方面的契合才能实现销售，一方面是企业提供的产品/服务背后的价值组合，另外一方面是客户或消费者的在多个品牌间选择产品时候考虑的点，即关键购买要素。对中小企业而言，如果能深入了解客户所需，将产品/服务背后的价值组合进行重新界定，则有可能开创出蓝海，有可能更好地掌控客户界面，以实现远超越大企业的快速增长。
　　一般角度看，我国的西式快餐连锁被认为是一个门槛不高，竞争较为激烈，风险较高的行业。且行业的龙头企业规模大，管理先进，品牌知名度与忠诚度都比较高。但笔者在河南了解到一家中小型的西式快餐连锁企业，通过重新定义产品及服务改变价值组合获得了快速的增长。这家企业提供的产品中有80%都能在肯德基与麦当劳的产品中找到“原版”，其将价值组合进行了重塑，价格降低到肯德基/麦当劳对60%的水平，饮料（可乐等）基本上零利润；品质较肯德基与麦当劳的产品略差，就餐环境虽然整洁，但不如肯/麦的整洁度，管理精细化程度上也稍差；提供的服务好于肯德基与麦当劳，可以为每位顾客送餐，服务员的态度也非常好，这样的价值定位赢得了不少三四线消费者的认同，实现了快速的扩张。
　　定位及精耕于某细分市场
　　中小企业可以将面对的市场进行科学地细分，找到增长比较快，竞争不是很激烈的细分市场，然后将自身的资源聚焦，专注于此细分市场，所有的战略、营销、研发运营等都围绕如此，便可以在此细分市场上拉近与大企业的竞争力差距，谋求快速增长，而后，在逐渐拓展其实相邻的“细分市场”，逐步做大。事实上，此方法对一些行业而言，屡试不爽。现在很多的知名企业也是通过此手段实现了从小到大的跨越。
　　笔者在以往项目中也接触到不少这样的企业，某耐火材料企业起步初期，产品线比较宽什么都做，带来了利润低，增长乏力，在生存线的边缘挣扎，公司高管痛定思痛经过深入战略思考，决定聚焦钢铁企业耐火材料需求中的一个关键部位产品，集中精力做此类产品的研发，不断优化此产品品质，几年后，此产品在行业中技术与品质优势明显，市场占有率达到了很高的水平，此产品又带动了其他产品的销售，公司并与2007年实现了上市。
　如果能定位到高利润的且又快速增长的细分市场，且自身的能力又能适应这个细分市场，那对企业的意义就更大了。近10年前，印刷企业还不是那么多，产能过剩还不明显的情况下，某福建的印刷企业没有做通用产品，而是通过对行业的分析与判断，认为商业票 据这个细分市场将是一个未来之星，商业票 据市场的特点是利润较高，增速快，但营销门槛高，由于体制等方面的原因，印刷龙头企业对这个市场关注不足。此公司通过将营销资源聚焦于商业票 据市场，实现了销售快速提升，用销售的利润更新了机器设备提升了产品的品质，并投资进行了研发，逐渐形成了商业票 据行业的相对竞争优势。享受了多年的高增长与高盈利。
　　区域化本土化经营
　　大企业大多经营区域比较宽，全国性的或泛区域经营，资源必然是多区域之间的共享。这种情况下，很多中小企业选择通过突出区域化本地化的优势来于大企业进行竞争。这种策略对很多行业而言是个不错的选择。
　　笔者接触的一家建机制造企业就是很好的案例，这家企业地处浙江，而中国建机龙头企业三一，中联，徐工等的生产基地及管理中心距离浙江都有一定的距离。此浙江建机企业就充分发挥“区域化本土化”优势，关注本地客户的需求特征进行针对性的产品设计（尤其是一些细节），加强与客户的深度沟通及客情关系管理以掌控客户界面，对区域内的市场变化，行业政策变化，竞争变化快速反应，将竞争对手打个措手不及，在浙江及周边区域构建起了自己的竞争优势。
　　打造高效价值实现系统
　　虽然大企业的综合实力强，但中小企业只要策略得当，资源配置效率高，一样可以打造高效的价值实现系统，可以更快地推出成功的新产品，可以将生产成本控制得更低，可以将生产交付周期压得更短，更快地实现销售与回款，更快地响应客户的需求变化。
　　11年笔者接触到了一家山东的中型白酒企业，自07-11年营收复合增长率是行业增速的两倍多，超过了洋河，郎酒的增速。这家企业有一个秘诀就是，内部运营要求高效率，且低成本。董事长对企业运营效率指标的监控与管理非常严格：对新包装新品的上市采取了严格的项目管理方式进行控制，精确到了天；内部的核算也力求精细，超远过同规模的中小型白酒企业；在总经理办公会上对关键成本驱动因素进行深入剖析，并不断制定提升方案。合作中，还这个企业还有很多有趣的事情。为了加快发展，公司中层一个月只放一天的假，员工一个月也只有3-4天的假期；董事长为了起到表率作用，每天7:30到公司，无论寒暑。
　　充分发挥文化、组织，人才管理的灵活性优势
　　小公司，文化可塑性强，发自最深层次的生存危机感可以让内部员工更加团结，组织凝聚力与执行力强，责任感与主人翁精神并重。企业规模小，老板可能能叫上每一个中层以上员工的名字，公司中高层可以清晰地感受到老板的管理风格及人格魅力，组织内部的员工之间感情某些方面更像是一个战壕里面的战友，此时迸发的战斗力是惊人的。读稻盛和夫的书，就能感受到经营哲学及文化对企业的意义。在京瓷的创立期，从小企业发展到世界500强，稻盛做人做事的理念为公司的经营注入了持久的动力。
　　由于规模小，在人才上，也可以“不拘一格降人才”，采取各种手段吸引与激励人才。笔者接触到的上海的一家小型工程机械制造企业，引入几个技术专家及营销精英时采用了直接股权激励的方式，后来的几年间，引入的专家和精英为企业创造了巨大的价值。
　　卖掉企业或战略合作，收获双赢
　　在咨询中，针对有的企业老总“中小企业越来越难做， 无法做过大型企业”的疑问，我曾经建议过其中的几位老总卖掉企业或直接和行业龙头采取换股等方式进行战略联盟合作。有的老总对这个建议很不以为然，坦言企业自己做了很多年，有太深的感情，给多少钱都不卖，做不下去关门也不卖。更有的老总直言请咨询公司就是要提升竞争力的，如果要卖就没有必要做咨询了。
　　事实上，多一种选择就多一条出路。二郎神杨戬的73变比孙悟空的72变多一变，就这一变，给了悟空不小的压力。多一个选择本身是好事。我理解企业家的心理及对掌管企业的感情，但不建议感情用事。很多行业的行业特征就决定了到了一定阶段时中小企业的存活空间被大幅压缩，逆势而为需要的能量及投入是很大的，有可能入不敷出。遇到困境一味地坚持原方向未必是好选择。且如果通过战略合作，引入大企业进来后，很可能将大幅提升公司的管理水平与竞争力，改变企业的竞争位势，让企业焕发出第二春。
　　几年前，笔者接触的一家东北的中小油脂企业董事长在对油脂行业深入剖析后，发现油脂企业未来将进入是大资本竞争的时代，迅速决策将企业卖出，在2010年左右，选择了一个较好的时间，将企业的大部分股权卖给大型油脂压榨集团，不只企业卖出了一个好的价钱，而且，通过大企业的入股，企业对大豆期货市场的掌控能力，产能计划能力，生产成本控制能力，终端销售能力都有了大幅的提升。
　　中小企业如何赢：取势、明道、优术
　　篇幅有限，以上的介绍可能并不全面，但笔者仍希望能为中国的中小企业提供一些有益的参考。小企业与大企业竞争本身并不可怕，可怕是临场怯战，没有系统的思考盲目匆匆应战以及机械式地反应。
　　最后，借用长江商学院的宣传语“取势、明道、优术”来总结一下对中小企业应对大企业竞争的建议。“取势”小企业经营中首先要系统思考，分析行业特征及行业发展趋势，以及自身的资源与能力，确定基本的策略方向；“明道”了解行业基础上，加强对业内盈利模式的关注，并制定分取杯羹的策略，笔者在文中提供了六种思路作为参考；“优术”就是结合企业自身的状况，想尽一切办法将策略执行到位。