财务公司管理的新格局应当是安全、经济、高效和可持续发展，而且适合大多数集团。

    一、 结算交由银行

    1、 结算业务需要系统、人员、网点的投入，而收益很小。银行也乐意去做。

    结算业务是银行的强项，这一方面财务公司无论人员、网点分布与系统支持都无法与之匹敌。我们可以将结算业务交由银行去做，而不是建立一套与银行相似的、平行的结算系统。在财务公司信息化建设工作中，财务公司对集团成员的资金集中管理工作将占到财务公司工作量的90%左右，其他的工作加起来最多占10%，而产生的效益却正好相反。即资金结算与集中业务需要较高的系统投入、较繁锁的劳动、较高的安全级别，但是收益却较少；集中后的资金管理和运用工作量不大。

    银行由于看到与财务公司合作可以带来大量的资金沉淀，一般都会免费提供服务。

    2、这样就将银行变成财务公司的结算中心，而不是将财务公司变成银行的分支机构。

    除了以上原因以外，财务公司没有清算号，我们做完结算后还需要将支票等交给代理行，如果直接将结算交给银行，是将银行变成我们的结算中心，相反，是将我们变成了银行的一个分支机构。也就是说集中的过程交由银行，集中的结果由财务公司管理。

    3、术业有专攻：麦当劳不养牛，我们也没有回老家种粮食。许多事情我们都没有必要从基础做起。

    众所周知，麦当劳品牌的创始人是雷？克罗克，他以非凡的经营才能，把麦当劳兄弟的小餐馆变成了世界快餐第一品牌，自己也成为美国最有影响的企业家之一。据说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。

    两方走的是完全不同的经营之路。相比之下，克罗克似乎比较愚蠢，他只开麦当劳店，而加工牛肉、养牛的钱都任由别人赚了；荷兰人非常聪明，他不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂，使加工牛肉的钱也流入自己的腰包；后来他想：我为什么买别人的牛，让别人赚走养牛的钱呢？随后他自己办了一个养牛场。日复一日，年复一年，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他什么也没有，就养着200头牛。

    财务公司的经营者也应当向麦当劳的经营者“克罗克”学习，主要做好资金集中后的管理和运作工作，而日常结算工作和资金归集工作完全可以交给银行。不要模仿那个“聪明”的荷兰人，将财务公司这个金融资源经营成了一个大型的结算中心。若干年以后，不过是一个结算工作的熟练工。

    有人说结算是基础，财务公司怎么能放弃？农业也是基础，请问哪位还自己种粮食吃？

    4、银行提供的现金池产品应当得到更为合理的利用：

    有的朋友反映，他们使用银行的现金池并不省事。我认为主要原因是使用的方法有问题，就如给了你一把电锯，却还在用使用斧头的方法去砍树，效果当然不好。既然是用了银行的现金池，就不要将结算还放在财务公司，所有的结算都放在银行即可。

    现在许多财务公司是这么做的：

    财务公司是在结算中心的基础上成立的，在结算业务上具有继承性，不仅原结算中心制定的一套保证结算的办法得以贯彻，还在强化结算功能方面采取新的措施。集团企业分布全市各区，财务公司一开业就组织通信班，配备机动车，坚持每天上门收单，汇集闲散资金，提高利用率。

    有的财务公司通过快递公司收单。

    以上做法不经济且存在安全隐患。

    二、 清算号没必要申请：没有结算，何谈清算

    关于财务公司加入人民银行支付清算系统的呼声很高。然而，本人对财务公司申请加入清算系统实在不敢苟同。我们完全可以将结算交给银行，财务公司不用做结算，没有结算何谈清算？又何必申请清算号！

    有一个人喜欢画蛇添足，当要求画一条蛇的时候，时间和精力都还可以满足需要，当被要求画成千上万条蛇的时候，他发现添足这项工作很麻烦，于是他想要一种快速的添足之法，并要求相关部门给与支持。其实，解决此问题的最好办法就是不要再画蛇添足即可。

    三、 财务公司系统建设没有必要大兴土木：

    1、拿来主义是个很好的选择：

    乔布斯的一段话：“并不是每个人都需要种植自己的粮食，也不是每个人都需要做自己穿的衣服，我们说着别人发明的语言，使用别人发明的数学…我们一直在使用别人的成果。使用人类的已有经验和知识来进行发明创造是一件很了不起的事情。”

    有些财务公司花了很多钱建设信息系统，美名其曰“打造自己公司的品牌”。真是可笑，用着微软的操作系统、用着IBM的服务器、用着ORACLE的数据库、用着INTEL的处理器……，自己的品牌如何打造？不能说界面出现自己的名字就是自己的品牌吧。

    2、思路决定出路：

    另外一点就是建设思路，苹果公司第一台电脑的研发费用只是IBM的十分之一，一个好的思路会节省很多不必要的投资。谁能说苹果的投入少产品就的不如IBM呢？我们应当改变以投入大小决定信息化建设的优劣的传统思维。除了我们自己要变，还有银监局的部分同志，他们认为要成立财务公司就要向银行一样花大钱买一套系统，许多财务公司在成立之初没有办法只能如此。希望银监局的部分同志观念有所改变，成立财务公司的决定因素是其资金集中度，而不要看其花了多少钱买了什么系统。

    我们的系统几乎没花钱，目前是最安全和最高效的。

    我们充分利用银行的现金池系统，自己建设了财务系统和业务管理系统，通过记账模式讲着几个系统很好地联系起来。只要银行的系统正常，就不会影响开展业务。

    3、系统建设要以不变应万变：财务系统和业务系统一般是变化不大的，结算支付系统却是日新月异，这两个系统建设不要集成在一块，否则就会经常全部更换系统。如果将经常需要升级的结算系统交给银行，财务公司的财务系统就不必经常升级。

    四、 财务公司的记账模式应当改革

    目前许多财务公司是这种记账模式：集团内所有成员企业均需在财务公司开立存款账户（虚账户），同时在合作银行开立基本户（实账户）。成员企业资金信息流动通过财务公司的虚账户进行，而资金的实际流动通过在该银行开立的实账户进行。虚账户与实账户实时联动，相互验证与监督。

    实时联动没必要，相互验证与监督不可能，因为数据是联动过来的，用拷贝的数据如何验证原文件？相互验证与监督应当放在企业与银行之间。

    如果引入一对多的“汇总记账法”，以上的处理就要简单得多。 银行系统记录明细账，财务系统记录总账。银行账务有问题，企业对账就会发现，财务公司不用管。

    我们只需要第二天按照各个银行的汇总数记录一笔账即可，如果有的银行无法结算利息，我们可以按照户名记录总账。

    查询总账登录财务公司的系统，查询明细登陆银行的系统。

    我们再看一下记录明细账的目的：查询成员企业的存款余额、给成员企业打印对账单、给成员企业计算存款利息等，现在这些工作银行都可以帮助我们完成，我们就没必要重复劳动了。

    五、 “收支两条线”不值得推广

    1、管理流于形式：

    据来访财务公司介绍，成员企业需要对外支付的时候，只要提交申请，财务公司就下拨。审核流于形式。因为财务公司对成员企业的经营状况并不了解（特别是横跨多个行业的大集团），比如成员企业认为某个原材料要涨价，申请提前购买，财务公司不让买，到时候如果涨价了是谁的责任，说得再严重点，如果成员企业倒闭了是企业领导的不善经营还是财务公司资金管理的失误，责任很难分清。

    2、“收支两条线模式”核定备付额度将使得资金集中度打折扣

    由于每笔下拨的工作量太大，因此一些财务公司就给企业的账户上留一部分资金用于日常的结算，这似乎减少了成员企业和财务公司的劳动量，但这种模式也使得资金集中的额度打了折扣。

    3、违背“存款自愿，取款自由”的原则。

    4、业务量大就忙不过来

    目前的收支两条线模式就存在审批过多的弊端。调解的怎样？我看不怎么样。假如一分钟审批下拨一笔资金的话，每小时可下拨60笔，每天最多下拨480笔。超过480笔怎么办？再说1分钟的时间能审批什么？

    5、采用的收支两条线，支出大多是由财务公司完成，这也是很麻烦的事情，为了支付方便还采用了银企直连的模式，这种模式存在潜在的风险，如果支付出现问题，很难说清是财务公司本身系统的问题还是银行系统的问题，在与一些财务公司、结算中心交流的过程中了解到，财务公司的系统偶尔会出现宕机的情况，这是很危险的事情。应当减少支付路径和环节，避免风险产生：将支付放在企业，用网银支付。有的财务公司认为，这样企业就会乱支付，我们可以要求企业制定资金支付计划，报批后他们具体执行，我们监督其是否按照计划实施就是，如果不按照计划执行，我们将把其支付权利收回，或者换人。而不是亲历亲为，那样就会很累。也不安全。

    我们也采用引起直连的模式，但我们只使用期查询功能，将支付功能全部关闭，也不用考虑内部UK的管理问题，支付出现问题，肯定是银行的事。

    我们的模式：自动归集、自动下拨。企业都很配合，归集效果明显。在资金归集阶段不需要什么人力投入。

    六、 跨银行管理平台小型化问题：引进短信与邮箱

    如果将资金的归集和下拨设为自动模式，就可以避免频繁登陆各银行的网银，为了了解各资金池的情况，大部分财务公司采用的是跨银行管理平台，这一系统的投资较大、建设周期长等，建议利用各银行短信和邮箱的提示功能完成跨银行管理。

    各家银行将前一天资金池账户中的数据在每天上班之前（因为有的银行晚上九点甚至十点还有数据处理，因此在第二天上班之前可以得到前一天完整的数据）发送到指定的邮箱（如财务人员、财务经理、公司领导的邮箱等），内容包括：

    （1）资金池账户的余额：这对相关领导很重要，可以及时了解各个资金池的余额情况。

    （2）资金池账户的发生额：主要作为财务人员进行账务记录的依据。

    （3）各成员企业的存款余额：可以了解成员企业的存款情况。

    （4）资金池的明细：可以了解前一天资金池的详细情况。

    （5）各成员企业的日均存款：可以了解各个成员企业对资金池的贡献度，以此作为下一年度的授信依据。

    以上是静态的数据，由此可以满足以下要求：

    （1）会计人员只要登录电子邮箱，就可以得到各家银行的资金池数据，以此为基础进行汇总记账。

    （2）由于邮箱“专箱专用”，相当于储存着各银行资金池的明细账，该数据可以长期保存。

    （3）公司领导登录邮箱就可了解各家银行资金池的资金额度，以便进行当日的资金安排。

    （4）登录邮箱比登录网上银行要简单得多，不需要使用密钥。

    实时数据提醒，应对市场变化

    对于动态需求，我们可以要求银行通过短信方式进行即时提醒，起到告知资金状况和防范资金风险的作用。短信提醒功能如下：

    （1）大额变动提醒功能：比如100万以上提供财务经理，1000万以上提醒总经理等。

    （2）定时余额提醒功能：每日上午8︰00，各家银行将资金池的余额发送到总经理、财务经理、资金管理员的手机上，有几家银行就可以收到几条短信，各个银行账户的可用资金一目了然。这样甚至连邮箱也不用登录。

    （3）在资金池出现支付困难的时候，立即短信通知相关人员，让其从别的银行资金池划拨以弥补资金不足。

    （4）如果需要更及时的资金提醒，可以要求银行每两小时或者更短的时间给相关人员发送资金池的余额情况信息。

    （5）可以由用户主动发起，比如发短信到银行平台即时查询资金池余额。

    我们对资金池的管理是“观其大略”，在使用“资金池”余额的时候，一般用到70%~80%就不错了，很少用到90%以上。如资金池的沉淀额度是10亿元左右，我们一般会拿出6亿~7亿元用于贷款或其他，拿2亿元用作随时可以变现的短期投资，其余的用作流动资金，用于日常支付，资金池的细微波动变化对我们的意义不大，除非有大的波动，影响到流动性，需要我们及时处理。

    七、 电票系统不要盲目上马

    不要采用自建系统的直连模式，建议采用银行代理的“直连模式”。

    利用银行的模式其实与自己建设的系统是一样的，如果将银行看做一家软件公司，这个问题就好理解了，自己建设使用的是软件公司的产品，同业代理模式使用的是银行的产品。

    同业代理模式与直连模式相比还有许多优点：投资少、见效快、维护费用低、需要财务公司担当的责任少等。最主要的是代理模式能够解决直连模式下的线下清算问题。

    我们是最早利用代理模式的，已经成功运行并且开出了7000万元的电子银行承兑汇票。

    八、 贷票业务应当开展起来

    财务公司建设“资金池”，可以将沉淀的资金发放给成员企业，我们称其为“贷款”。财务公司建设“票据池”后，也会形成大量的票据沉淀，是不是也可模仿“资金池”那样抽出一部分发放给急需票据对外付款的企业，我们暂时称之为“贷票”业务。如果“贷票”业务能在财务公司开展，“票据池”的建设将具有更大的意义——不仅可以成倍扩大财务公司的规模，也可以将票据的余缺在不同的成员企业之间进行调剂，对整个集团而言可以节约大量的财务成本。

    九、 财务公司没有必要建设网上银行

    1、 安全性问题：一些大银行的网银还经常出问题，他们仅维护方面的投入就比财务公司多许多倍，财务公司花几百万建设的系统也敢开网上银行，实在是不知死活。希望大家不要模仿，安全第一。

    2、 再说，采用本人提供的模式也没有必要。

    十、 财务公司没有必要建设分支机构：

    如果我们充分利用银行的网点，银行的业务开展到那里，我们财务公司的业务就能开展到那里。

    有一些财务公司设立了分支机构，是因为他们指导思想有问题，试图将财务公司建设成银行，设立了很多分支机构，由于没有清算号，出口和进口仍然需要和银行合作。造成了巨大的浪费。当然如果贵公司不计成本、还要解决再就业的问题，可以这么做。

    十一、 “类财务公司”的建设将是大多数集团的选择。

    目前要实现资金集中管理的集团成千上万，难道都去成立财务公司？必须找到另一种解决办法，那就是成立“类财务公司”的结算中心或资金集中管理中心。就如成千上万的年轻人都要结婚，但大部分无法领到结婚证，怎么办？我看先结婚再办证是最好的选择。

    类财务公司与财务公司的业务及有缺点的比较

    财务公司能开展的业务：

    1.初级阶段财务公司的主要业务

    《企业集团财务公司管理办法》第二十八条 财务公司可以经营下列部分或者全部业务：

    （1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；

    （2）协助成员单位实现交易款项的收付；

    （3）经批准的保险代理业务；

    （4）对成员单位提供担保；

    （5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；

    （6）对成员单位办理票据承兑与贴现；

    （7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；

    （8）吸收成员单位的存款；

    （9）对成员单位办理贷款及融资租赁；

    （10）从事同业拆借；

    （11）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。

    2.高级阶段财务公司除上述业务外，还可以申请开展的业务

    《企业集团财务公司管理办法》第二十九条 符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：

    （1）经批准发行财务公司债券；

    （2）承销成员单位的企业债券；

    （3）对金融机构的股权投资；

    （4）有价证券投资；

    （5）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。

    结算中心能开展的业务
 
    参照《企业集团财务公司管理办法》，结算中心可以开展财务公司第二十八条中（2）~（9）项部分业务，并且可以不经审批以集团名义开展第二十九条中（3）（4）项业务。

    类财务公司不能做什么？

    （1）在融资方面，结算中心不能发行财务公司债券、不能进行同业拆借。需要说明的是，目前据说只有个别财务公司发行了财务公司债券，对大多数财务公司而言这条业务只是一个摆设。由于同业拆借的时间很短，财务公司对此不像银行那样需求量大，因此许多财务公司开通此功能后还没有做一笔业务。另外，结算中心可以通过银行提供的透支功能解决资金的临时短缺，可以达到拆借资金的目的。

    （2）在投资方面，结算中心不能办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。

    （3）在中间业务方面，不能承销成员单位的企业债券、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务等。

    （4）在电子银行承兑汇票业务上，虽然目前财务公司可以开展此项业务，但由于电子汇票的大环境不好，大多数财务公司的电子票据业务都开展得不是很好。这个业务，还需要时间、需要环境、需要磨合。

    类财务公司的优势：

    与财务公司相比，结算中心虽然有一些业务不能开展，但这些业务对大多数财务公司而言未必开展了。另外，结算中心还有以下的优势。

    （1）成立成本较低。大家知道，财务公司的设立需要耗费大量的人力、物力，有的集团为了成立财务公司甚至用了八年的时间，号称“八年抗战”。现在虽然稍微放松一些，但也需要一番“折腾”的。

    （2）财务公司集中的资金需要缴纳存款准备金，目前的存款准备金率为16.5%。在银根紧缩的情况下，财务公司因需要交纳存款准备金而不能全力以赴为成员企业提供资金支持，而结算中心可以做到100%为成员企业提供服务。假如集中资金100亿元，财务公司最多能为成员企业提供83.5亿元的资金支持，而结算中心可以为成员企业提供100亿元的资金支持。

    （3）财务公司的贷款规模受到限制。由于财务公司的贷款规模受到人民银行的监管，因此即便财务公司有资金，也不能突破规模为成员企业提供贷款，而结算中心就没有这一问题。

    （4）财务公司需要给银行监管当局缴纳监管费，且资金集中得越多，缴纳的监管费越高，而结算中心就无需缴纳这笔费用。

    （5）财务公司如果要开展对金融机构的股权投资和有价证券投资业务，需要银监会的批准，而结算中心可以以集团的名义直接开展此项业务。

    十二、 管理方面的建议：

    1、我对预算的看法：

    我对预算是这么看的：预算可以有，但也是王八排队---大概（盖）齐。预算是个方向，不要太细。就如有一个人要出去旅游，能想到的他都带上了，他背了很多东西，结果在过一个木桥时因为重量太大把桥压塌了，这时，他才发现自己忘了带游泳圈。所以不要让预算成为负担。

    2、大集团的资金管理应当采用曹参的管理模式

    曹参做了相国以后自己整天痛饮美酒。但国家却被被治理的井井有条；诸葛亮则事必躬亲，结果如何，只能死而后已，而且使得蜀国后继无人。集团的资金集中管理应当学习曹参还是诸葛亮，相信大家都明白了。

    上面累死下面闲死，我将这种管理模式称作同归于尽的管理模式；另一种模式就是下面累死，上面闲死，我称之为置之死地而后生的管理模式。不要将企业的事拿到财务公司来做，也不要将企业要办的事在财务公司再做一遍。前面提到的自己开车收单和由财务公司集中支付就是自找苦吃。

    3、管理应当放在集中后：

    “资金集中管理”，我们可以看到，管理实在集中之后，也就是如何运作好集中上来的资金，使他在安全的前提下产生最大的效益，有些财务公司间管理放在集中的过程中，很累也管不好。

    十三、 信用评价体系的建设：

    利用EXCEL表建立勾稽关系，自动生成各种财务指标，旁边放上标准值，比较后即可判断该企业财务状况，报表由各企业填写，指标自动生成，很简单。无论多少家企业，都可以在很短的时间完成数据的采集。

    十四、异地备份问题：

    利用网盘。一旦出现意想不到的灾难，我们可以在任何有电脑的地方开展我们的工作。我公司现在就是这么做的，如果出现意外，我们可以在任何一个有电脑、能上网的地方开展我们的工作。成员企业的业务也不会受到任何影响。

    十五、采用本人建议的财务公司与类财务公司的运行情况：

    财务系统与资金系统不进行物理上的连接，整个系统却可以浑然一体；财务系统不用记录集中资金的明细账，却随时随地可以进行查询；财务公司不用建设网上银行系统，却可以拥有自己的网上银行；财务公司不用进行多少资金结算的传统工作，却可以完成对成员企业资金的集中；整个系统不用多少投资，安全级别却可以达到银行的水平。总而言之，就是安全、经济、实用、高效和可持续发展。其中，安全是第一位的。

    十六、总结：大道至简

    “要使某些事情变得非常复杂是非常简单的，但要使它变得简单将非常复杂。”

    套用一下：

    “要使财务公司格局变得非常复杂是非常简单的，但要使它变得简单也并不复杂。”

    未来财务公司的新格局应当是：银监局不再按照银行的标准要求财务公司进行系统建设、对财务公司的初级阶段（类财务公司）也予以鼓励和指导；银行的系统进一步按照我们的要求进行完善，比如利息的计算、邮箱和短信业务的提醒业务等，银行系统越来越完善，财务公司需要自建的系统越来越少；每个集团只要愿意都可以按照自己的实际情况成立财务公司、或成立类财务公司进行资金的集中和管理，精力主要放在资金集中之后的管理运作上。

    老子曰：“治大国如烹小鲜”，就是说，治理一个国家就想做小菜一样容易。财务公司对集团的资金集中管理更应是小菜一碟。

    作者单位：天津渤海集团财务公司