在企业的赊销业务管理中，客户的信用评审是一项关键性的工作，也是企业内部管理决策的一个矛盾焦点。如果信用评审不严，将导致企业遭受过高的账款拖欠风险损失，如果评审标准过于严格或过于繁复，又会减低销售业务效率，甚至使企业丧失宝贵的订单机会。笔者在实际的管理咨询工作中体会到，要有效地解决这一矛盾，关键在于企业需要制定一套科学的客户信用评审指标体系，使各级管理人员或信用分析人员要做出准确而简捷的信用评审决策。

    客户信用评审的核心问题是发现和评估客户的信用风险，即赊销客户没有按时履行合同规定的付款责任风险。客户的信用风险受多种因素影响，具有较大的不确定性。面对大量的资信调查信息，究竟从哪些角度才能更为准确地发现客户的潜在风险或支付能力？笔者建议从客户的法定资质、财务状况、产品特征和信用记录等四个方面入手进行考核与评审。

    审核客户的法定资质

    首先，企业需要从一个客户（自然人、企业或社会组织）的合法性角度对其进行基本签约资格或履约能力进行审查。客户作为合同签订的主体，判断其有效性和履约能力，首先取决于对该客户的法定或公共信息的分析。

    具体来说，这方面的信息包括以企业工商注册内容为主的各种公共的或公开的信息。这是企业在与客户建立业务关系时首先必须获取的基础信息。其中较为关键的信息指标包括客户的法定名称与地址、法人客户的法定形式和注册资本金、企业的所有权结构、企业的经营范围及所属行业、企业注册日期或经营年限及企业的内部组织机构和主要管理者个人信用。

    这些信息反映了客户作为一个社会经济实体（企业、团体或自然人），其对外承担经济责任的能力。通过对上述信息指标的核查与分析，可以发现和预测客户的法律风险与合同风险，从而对客户的基本层面作出判断。

    审核客户的财务状况

    财务信息直接反映客户经营状况、资产状况和支付能力，需要认真加以核查，从中判断客户的信用能力和风险。对于重要的赊销客户，需要索取最近三个月内的财务报表（主要是损益表、资产负债表和现金流量表）或关键的财务信息。通过财务信息审查的客户财务状况主要包括客户利润的增长情况（获利能力）、客户的营运资金状况（短期支付能力）、客户的资产负债状况（长期支付能力）及客户资本规模（客户资本实力）四个方面。

    当然要对客户的信用状况作出较为深入的分析判断，还需要应用一些关键的财务比率。信用分析中经常使用的财务比率包括四类：

    ⑴流动性比率，主要包括流动比率和速冻比率，反映了客户当短期债务到期时的偿债能力。

    ⑵活动性比率，主要包括固定资产周转率、收款周期、应收账款周转率和存货周转率，这几项比率反映了客户为达到预定的销售额必须使用的资产量。可用于测定客户资产中特定项目的效率。

    ⑶财务杠杆比率，主要包括债务/资产比率、债务/净资产比率和固定费用承担率，这几项比率反映了客户对借入资本的依赖程度，以及客户履行长期债务本息支付义务的能力，也即考察客户负债经营的效率。

    ⑷盈利能力比率，主要包括运营利润率、销售收益率、资产收益率和普通股收益率，这几项比率反映了客户的盈利与其投资或销售额之间的关系，它是用来测算客户总体上的经营管理效率。

    在实际对客户上述财务比率进行分析时，究竟每一项的比率多少合适，不同的行业存在较大的差异，需要企业的信用分析人员对本行业或本企业的财务特征进行长期的总结、归纳。

    在国际上，信用管理专家亚利山大·沃尔曾提出了一项简捷的财务信用能力分析方法，他将七个财务指标用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平。该方法的操作步骤是：1、选择七个财务比率，分别确定标准比率和在总评分中的比重；2、将实际比率与标准比率进行比较，评出每项财务指标得分；3、最后求出总评分（具体计算见如下表格中的案例）。总评分越高，表示该客户的信用能力越强；总评分越低，表示信用风险越大。
    要削减日常管理成本，以下一些小开销不得不引起企业管理者的严肃注意：

    1.坐头等舱出差

    所有的人坐飞机都喜欢头等舱，尤其是高级领导们。你应该要所有的人（包括你自己）都换到经济舱去。几个月就适应了。如果你专注于工作，在经济舱也同样可以保持高效率。如果你旁边有空位，你还可以扩展你的座位，如果你在办理登机时对服务员客气点，没准他会给你个好座位。你的整个管理层都应该和你的风格一致。宽大的座位没有必要，也不需要太多的食物。超一流的企业管理才是企业家们的乐趣所在。

    2.审查报销单

    有些人的报销单，最好是每个月都要核查。要么抽查，要么全查。当你抓到某些不适宜或超量花费时，给他们写个便条：这次抓到了你，我放你一马，但希望你下次别再被我抓到。该雇员的花费单在今后至少一年内不会有问题。

    3.家具

    冻结所有的家具开销。在现时情况下，无论到哪家公司，总能找到没人用的办公桌、书架、椅子等等。如果你睁一只眼闭一只眼，员工肯定会去买新的。只要去找，在公司的某个地方，你肯定会发现一些很好的、没有用过的家具。如果某些人真的需要买新的，这一诉求必须要经过你，冻结或不冻结，由你来定。先冻结它，让有价值的浮出水面；而不是让它们游荡于四周。

    4.办公用品消费

    如果把办公用品预算马上砍掉40%，你的公司也能很轻易地扛得住，人们很快就会调整适应。在有些公司，任由办公用品供货商自己到这家公司开出货单，绝不能让供货商这么做。原因是显而易见的，想想供货商会把订单写的尽量小，还是尽量大？

    5.订阅

    这是一个常常被忽视的问题。你真的需要所有这些经济类杂志吗？究竟会有多少人在看这些杂志？资料库中真的需要这些杂志？这些数据？这些报告？一般而言，把订阅砍掉约75%，不会对企业造成什么问题。

    6.电话

    首先要选择低成本的长途电话服务。第二，降级电话设备。真的每一个人都需要有那么多按键，那么多功能的电话吗？大多数人根本就不需要。最后，公开个人长话记录。然后抽查电话账单：在你抓住有人违规时，写一个严肃的便条，通知他下次违规将受到严厉的惩处。如果有2%的雇员接到了这种便条，就会在其他98%的人群中迅速传开。

    7.合作合同

    与供应商的合作除非不得已，千万别签长期（一年以上）合同。情况随时会有变化，一纸合同就锁定了后来或许根本就不需要的成本。合同也使得你难以纠正错误。如果你的某一个雇员在成本上犯了错误（把钱花在了根本不需要的东西上），你可以停止这一花费。如果他签了2年的合同，你就得眼看着这个人的错误持续更长的时间。