首次面对中国媒体，莱普全面详解其“理性狂热”、“以本土对抗本土”、“抓紧风险之缰”、“胜在精良运作”等四张资本底牌。

    2011年11月8日，全球最大的工程机械制造商——卡特彼勒（Caterpillar）宣布三季度销售收入157亿美元，同比去年增长41%，利润为11.4亿美元，同比增长44%；除去比塞洛斯并购案增厚业绩的影响，这是卡特彼勒有史以来最好的业绩。

    与业绩一同飙涨的仍旧是卡特彼勒永不停止的并购步伐。进入2011年以来，卡特彼勒已经先后宣布了对比塞洛斯、EMD、MWM的并购。卡特彼勒集团总裁兼CFO爱德华·莱普（EDWARD J. Rapp）在接受《首席财务官》杂志的专访时表示，“坚持并购”已经成为有80多年历史的卡特彼勒的发展常态。其实在卡特彼勒“疯狂”并购的背后是其一贯坚持的稳健运营。在坚固的基石和积极的策略之下，莱普对未来的发展充满信心——2011年的销售收入会创新高，2012年的销售和收入会在2011年的基础上增长10%~20%。

    理性的并购狂热

    翻开黄色巨人卡特彼勒80多年的历史，“并购”绝对是一个首要的关键词。包括来自今年11月11日的最新消息，卡特彼勒将出资8.87亿美元收购年代煤矿机电设备制造有限公司（08043.HK，下称“年代煤机”）。

    虽然卡特彼勒在中国的收购动作遭受了一系列的非议，但是重工业行业的特点使得其在全球范围内一直“坚持并购”的逻辑。过去的一段时间里，几乎每隔一段时间都有卡特彼勒并购的声音，包括收购矿业设备制造商——比塞洛斯国际公司（Bucyrus International）、收购柴油机车制造商——EMD以及刚于11月1日宣布的对德国发动机制造商MWM的收购。

    在一直热衷于并购的背后，卡特彼勒有着缜密的思考和严谨的逻辑。“通常我们并购时先看行业的基本面。以比赛洛斯为例，它是美国的矿山设备生产制造商，拥有良好的前景。”

    莱普表示，行业上的吸引力和基本面的未来发展价值是决定并购的首要因素。在并购上长袖善舞的卡特彼勒并非因并购而并购，“我们考虑的因素也会比较多。除首要因素之外，还包括战略上是否合适？这必须符合卡特彼勒的总体战略，做到产品互补、应用互补，或能够满足对零部件的需求。” 作为全球最大的建筑工程机械和矿山设备生产厂家、最大的燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一、最大的柴油机厂家之一，卡特彼勒关注一切符合其战略发展的机会。

    对于年代煤机的并购，卡特彼勒提出了溢价33%的全购要约。卡特彼勒负责全球采矿业务的集团总裁Steve Wunning对此表示，这是公司基于对未来25~30年矿业发展判断的策略性并购。根据公开资料显示，年代煤机是目前中国最主要的煤矿液压支架供应商之一，完成对其的并购可帮助卡特彼勒在中国煤机市场的及时布局。

    根据市场分析预测，煤炭综采设备在未来几年将保持年复合18%左右的快速增长率。卡特彼勒此举被视为其在华煤机市场的及时布局。由于销量较小，卡特彼勒曾在2003年退出矿用挖掘机的生产，如今面对强劲的矿山市场需求，卡特彼勒再次决意返回。

    莱普强调产品同期的成本也是一个不可忽视的方面。

    如同莱普说的那样，卡特彼勒通常会在全球寻找机会。他表示，通过上述一系列的并购，卡特彼勒完善了在矿山设备、柴油发动机、燃气技术等领域的解决方案和进一步的布局。

    如果说如何选择并购并不是一件容易的事情，但在莱普看来，整合则是一件特别难的事情，“双方需要创造一个合力，共同推进整合的成功。为了保证整合的成功，我们还会专门做一些文件去分析如何整合成功。”当然他对于科特彼勒的并购优势也非常清楚，“首先，我们能够保证找到的目标是行业内最强的；其次，并购后结合我们遍布全球的强大的营销网络。”

    最后，莱普还特别强调了一下，“除了并购之外，我们自身的滚动发展也在良好运行之中。”

    以本土对抗本土

    卡特彼勒在中国的业务历史悠久，1975年即进入中国售出第一台产品。如今与卡特彼勒一同分享中国基建“盛宴”的不仅有诸如小松、特雷克斯、日立建机等外资企业，还有不断崛起的三一集团、中联重科等本土企业。这些企业不仅在工程机械方面已经取得长足发展，而且早已具备了很强的矿山机械生产能力并在这个行业内占有非常重要的地位。

    在回答如何应对日本等公司的激烈竞争时，莱普强调最好的答案就是——到他们所在的本土去和他们竞争。“这是最好的策略，这样才能了解他们的成本结构和供应链。”

    事实上，卡特彼勒也一直是这么做的。在2006年移至中国之前，卡特彼勒的亚太区营运中心一直在日本。据《华尔街日报》今年11月14日的头条新闻，卡特彼勒正计划将其一些部署在日本的小型卡车和液压挖掘机两种制造业务搬迁至北美。原因是这两种产品的市场在过去30年间发生了不小的变化，主要的客户现在都在北美和欧洲。

    在中国市场，卡特彼勒最初也是将其所擅长的并购策略引进而来，成功收购了山工。但始料未及的是其在国际上一贯沿用的策略却在国内遭遇了“恶意并购”的非议，这令卡特彼勒在2005年的徐工并购案中折戟而归。对此卡特彼勒一直深感“委屈”，毕竟这只是一种发展战略。

    之后卡特彼勒悄然改变发展战略，大量建设制造工厂和研发中心，目前在国内已设有16家工厂，超过9000名员工。卡特彼勒一直致力于将全球商业模式移植进来，不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型。为此卡特彼勒于2006年正式向中国市场推出其在全球颇具优势的租赁店理念。

    与此同时，卡特彼勒不断的进行本土化，培养当地的人才，特别投入代理商的发展。在最直接影响“中国成绩单”的营销体系布设上，过去几年中卡特彼勒进行了一系列调整。全力推动几大代理商合作伙伴，在中国数十个省份，上百个城市全面铺设渠道，以更适应中国市场的销售政策，从而消除卡特彼勒与中国用户之间的“隔阂”。

    如今已经谙熟中国文化的卡特彼勒，只能说发展得更是游刃有余。莱普表示，卡特彼勒非常重视中国市场，中国有非常好的机会，“但是这也需要灵活的业务策略。”根据他的介绍，现在卡特彼勒会匹配供需，将在中国生产的产品出口到其他地区，例如其在徐州的合资公司将一些产品出口至非洲。

    抓紧风险之缰

    莱普自1979年以来一直在卡特彼勒任职，其间历任过多种职务，2000年开始担任公司副总裁，负责欧洲、非洲和中东区市场营销事业部，之后全面负责建筑工程产品事业部。2007年他升任卡特彼勒集团总裁。管理这样一家世界500强、业务遍布全球的跨国公司，或许成熟的管理和稳健的作风比激进的创新更加重要。

    在卡特彼勒，一直采取“瀑布”形式的资金管理架构。“位于最顶端的是保护资金；第二层是在全球各地寻找投资机会；第三层是履行对员工的职责；第四层是确保对股东的分红；第五层是股票回购。”值得一提的是，自1925年开始卡特彼勒每年坚持对股东分红，被誉为“分红奇迹”。

    在重多重大投资项目之下，卡特彼勒配备了缜密的风险管控体系。“在不同的事业部和领域之下都有风险控制部门，对每一条线进行细分的风险评估。与此对应，总裁办也设有风险评估体系。” 莱普表示公司非常重视风险管理。

    全球金融危机的爆发再一次考验了卡特彼勒这种“巨无霸”企业对危机的应对能力和策略上的灵活性。在接受麦肯锡的专访时，卡特彼勒前任董事长兼CEO Jim Owens对于卡特彼勒在危急中的表现感到十分骄傲，“实际上，我们甚至从来没有任何一个季度出现过运营亏损。我们在一整年的时间里都保持着接近目标水平的盈利，而这个目标水平只是针对正常深度的全球经济衰退而设定的。”这期间卡特彼勒采取了成本控制、减少库存、大幅度削减产量的做法。在四个月的时间内，将成本结构成功地削减了大约30%。

    早在2004年和2005年，卡特彼勒就已经制定了“2020年战略愿景”。但是金融危机的袭来还是让卡特彼勒多少有点措手不及，毕竟现在回过头来看，衰退的程度远超过大家的想象。

    “由于工程机械行业发展的周期性，我们必须对逆境带来的挑战有所准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”在卡特彼勒内部，每个部门都会准备相应的未雨绸缪方案，这已经成为公司的标准流程，以帮助公司更快更好地应对变化，采取有效行动。“当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考。”这种未雨绸缪的战略使得卡特彼勒在经济低迷中受益匪浅，成为第一批从危机中恢复过来的企业。

    全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程，其增长速度是经济合作与发展组织国家的2至3倍。在新兴市场的推动之下，卡特彼勒也保持了持续增长的态势，并正在中国及全球其他地区投资扩大生产。“我们密切关注世界经济的变化，以便了解是否需要执行未雨绸缪的计划。有时经济转机的到来也会相当突然，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样，我们也要将向好的因素考虑到战略中去。”

    胜在精良运作

    并购比赛洛斯是卡特彼勒迄今为止最大的并购案，作价约88亿美元。加之诸如收购MWM等的并购，在卡特彼勒“坚持并购”的背后是强大的资金支持。对此莱普毫不担心，他表示卡特彼勒的投资和运营能够产生大量现金流，支持后面的并购和投资。

    除了运营过程中产生的现金流，卡特彼勒同时利用商业票据、长期债券，或者发行股权提供资金。对非战略性资产的剥离也是资金来源之一。在卡特彼勒的商业模式中，融资伴随设计、制造、物流存在于各个市场之中，以支持当地公司的发展。2010年11月，卡特彼勒首度在香港尝试发行10亿元票息为2%的两年期债券；2011年7月，卡特彼勒第二次发行离岸人民币债券，总额定为人民币23亿元。

    在跌宕起伏的世界经济和变化莫测的商业环境之下，让卡特彼勒和莱普可以稍舒一口气的是其引以为豪的由精良运作而带来的夯实内功。作为在2001年第一家在全球范围启动六西格玛的公司，卡特彼勒已经利用六西格玛管理成为一个低生产成本的制造者。与大多数尝试六西格玛管理但最后无疾而终的企业不同，卡特彼勒在实施的第一年获得的效益就超出了实施成本，而且大部分领导都参加了黑带培训项目。

    目前，六西格玛已经嵌入了整个公司的文化之中。“六西格玛为完善流程提供了框架，”莱普表示公司一直在利用六西格玛的严谨方法论改进现有的流程和评估新的项目，最近运用的项目包括运营资金管理，现金流优化和降低资金成本。“我们正在全公司范围内努力控制生产成本，提高生产效率。”

    卡特彼勒的财务包括传统的财务服务、现金管理、利率、外汇风险管理和运营资金管理。负责卡特彼勒机械和电力系统的财务总部设在伊利诺伊州皮奥里亚市，负责卡特彼勒金融产品的财务总部在田纳西洲的纳什维尔市。美国之外的卡特彼勒区域财务中心包括欧洲的卢森堡和日内瓦，亚太区的新加坡。零售金融租赁服务由卡特彼勒金融服务公司向全球提供。“现在每个业务都能产生充沛的现金流，能够支持业务的发展和投资。”

    作为总裁兼CFO，莱普除了负责财务之外，金融服务、人力资源、全球信息服务部门、全球采购和金融产品部以及战略和业务发展、公司审计和投资者关系等众多部门也在其职责范围之内。

    虽然非常繁忙，但是莱普还是争取平衡对每一部门投入的时间，“就像任何领导者一样，很高效地工作。”在卡特彼勒总部有一个制定战略的团队，这确保了莱普有充裕的时间和机会更为合理的分配资源。“例如我们在2010年定制五年计划时，我要确保公司的资产负债表和这个计划相匹配，能够保证战略的执行。”无论如何，莱普认为首要的还是财务一定要理解业务。

    角力中国市场

    在今年高通胀、强紧缩的情况之下，整个机械制造行业的产量和业绩都受到了不小的影响。莱普表示这对卡特彼勒确实也是一个挑战，但他更愿意将这看成是一个积极的信号。“对于整个行业来说，行业不景气使得所有的企业都有机会和时间停下来进行一些反思，毕竟工程机械制造行业的发展是有周期性的，不会一直好下去。”

    相对而言，莱普表现的比较乐观。“这种环境对于产能不足的厂商其实是一个很好的机会，卡特彼勒目前面临的最大问题正是产能不足。”所以即使现在经济已经放缓，但卡特彼勒还是在多个地区进行了一系列重大投资，以扩大其在华产能。

    虽然卡特彼勒一贯不公布在华的销售额，但是莱普表示，中国市场是卡特彼勒最重要的市场，目前公司在中国的投资是所有国家中最多的，而且基于对中国基础设施建设和城市化的信心，还将不断加大在中国市场的投资力度。

    对于兼具“履带拖拉机”和“毛毛虫”双重词义的卡特彼勒来说，中国市场能否呈现羽化成蝶后的翩翩起舞，无疑是近10年的全球战略重心所在。这家已经习惯了“领军位置”与强力成长的企业，正越来越迫切地希望能够把其世界范围内的荣耀与实力全面移植到这个目前全球最大、最红火的市场。

    卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长金利文强调，卡特彼勒一直注重中国。前一任CEO Jim Owens是个中国迷，并在2005年制定了五年计划；而新一任的CEO Doug Oberhelman也在2010年继续制定了五年计划。

    在2005年发布五年计划之后，卡特彼勒于2006年加大了进军中国的脚步。从山西瓦斯发电项目到上海再制造中心，再到江苏省苏州工业园区建立的独资轮式装载机制造厂，卡特彼勒实现了对中国市场的频频进军。2006年11月21日，卡特彼勒更是将其亚太区运营总部从日本东京迁至中国北京。2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成，此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。

    对于本年度三季度取得的不错成绩，莱普将这归功于中国、俄罗斯、印度、中东等新兴市场。他认为中国的城市化进程，以及开发中西部的战略，势必会带动对大型机械的需求。“我们注意到中国的客户对高效大型机械的需求越来越高。承包商们正在寻求诸如卡特彼勒这样的公司能提供的产品和解决方案。所以我们也正在努力增加实用型产品，以满足客户需求。”