企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心。
　　如何建立能够促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系，为很多CFO所关注。
　　建立社会化专业化的董事会制度。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集等，方提交董事会讨论。
　　对子公司进行授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任;对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。
　　实行预算控制。预算编制采用从下到上方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过 程中需要相互配合和协调，以提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
　　实施股本结构控制。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司，可考虑全资控制;而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。
　　委派财务总监。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。
　　加强定期或不定期审计。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审;设立集团公司审计委员会，对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，或者实行离任审计制度;定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估;集团公司实行总审计师制度，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
　　完善子公司的考核指标体系。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。