为提升赢利能力，持续打造公司竞争能力，江淮动力根据“以中小动力为核心，适度向终端产品延伸”的发展战略，将市场定位为“农机加出口”，实施产业结构调整，转型高端汽油机产品，并选择农业装备作为产业升级的突破口。于12月1日刚刚上任江淮动力财务总监的冯永勇表示，对于农机市场即将到来的黄金发展期，江淮动力将全面把握。

    突破短板

    长期以来中国的高端装备技术在不断进步，在某些领域取得了突破进展，可是和世界相比整体差距仍不容忽视。“中国的机械制造多年来在数量和规模上发展很快，但是在自主品牌的核心技术上缺乏自主创新。国外高端的技术装备一台设备的利润就几百万元，农业机械高端设备70%~80%被国外发达机械企业所占领，为了扭转这种局面，现在政府倡导产业整合，这无疑对资源的整合有很大的促进作用。但是资源整合容易向国企倾斜，这对于作为农机装备的民营企业而言，无疑会造成不平等的竞争，如信贷的准入、产业的准入等，很多领域存在无形的天花板障碍，因此需要大力呼吁平等政策的公正。此外民营企业最重要的还是要突破瓶颈，自主研发，同时利用现有的资源优势，突破天花板效应，不断拓展自身的发展空间，广泛合作，突破短板，以技术取胜。”针对当今中国机械行业的问题所在，冯永勇直指要害。

    实际上，我国农机技术的确原创能力不足，不能有效支撑农机新产品开发，生物、信息、自动智能化高新技术与工程技术缺乏融合。随着国外研究储备能力的不断释放，若不能跟进技术创新，不仅我国同国外差距有继续拉大的趋势，本土的农机市场也会渐渐被外资企业所蚕食，失去难得的黄金期。“值得高兴的是，国务院要求取消多项行政审批，部份地方政府也逐渐放宽了对民企的准放门槛。”

    多年来研发能力保持同行先进水平，这也是江淮动力获得竞争优势的主要手段。冯永勇表示，研发能力的源泉就是研发人才，为了留住研发人才，调动研发人员的积极性，江淮动力早在2001年即着手制定新的薪酬体系，从制度上实现根本变革，这一举措在当时江苏盐城的国有企业中引起极大的关注。

    2003年江淮动力经历了从国有企业转换成民营企业的体制改革，企业战略发生了重大调整，江淮动力联合咨询公司进行了全面的战略咨询，将人力资源管理摆在了企业战略的首位。从组织管理、职务体系、职位体系、培训体系、绩效管理到薪酬体系等形成了具有符合江淮动力特色的完整的人力资源管理体系。人力资源业务运营成果能够清晰地得到反馈，大大提升了新人力资源体系的价值。近年江淮动力进一步加大了研发的投入，从国内外引进大量高端研发人才，极力创造宽松的工作环境，解决生活后顾之忧，多项研发项目取得突破性进展。

    留住研发人才的同时也让江淮动力留住了品牌。江淮动力多年来一直致力于汽油机产品自主研发体系、自主品牌的建立以及市场渠道网络的建设，积极创造新的发展机遇。2011年公司小型汽油机及终端产品主要销往海外，与美国BS公司的合作顺利，订单量逐步增加。销售收入中发电机组占比较大，区域市场仍保持优势。去年7月18日，江淮动力和韩国东洋物产企业株式会社合资项目正式签约投资组建的合资公司——江苏东禾机械有限公司，专门用来从事园艺拖拉机、高速插秧机、联合收割机的研发、制造和销售，有望最终形成20亿元以上的产业化规模。成立合资公司并入驻盐城经济技术开发区，合作开发和制造拖拉机、收割机、插秧机等农业装备机械，目前已完成部分型号的插秧机产品控制，基本实现全年经营目标，产业布局也随之更上一层楼。2011年销售各类发动机及终端产品共127.59万台。

    着眼精益

    据我国农机“十二五”规划，我国当前农机化正处于由基本机械化向综合机械化过渡阶段。参照发达国家农业机械化用时20~30年，从2004补贴引起“爆发”开始，我国的农装至少还有约8~10年的黄金期。当前整个农装销售产值约为2900亿元，保持年均增速约20%的高速增长。拖拉机及机械化农业设备与园艺机具占到整个农装市场规模的33%，共约1000亿元。国内农装整体市场向好，预计未来五年后年产值可达到4000亿元~5000亿元人民币。

    “借助于政策、市场因素的惯性推动，可以预计未来几年内我国农机市场需求，特别是高端制造、个性需求产品增长较大，尤其在经济作物农业机械、玉米收割机、水稻收割机等全程机械化产品等领域将保持较高的增长速度，呈现出快速扬升的态势。”冯永勇表示可以预见我国农机市场将有一段时间的黄金期，而江淮动力将紧紧把握这一时机。

    自1959年开始生产发动机的江淮动力，其“江动”品牌已覆盖全国30个省、市和自治区，同时远销欧美亚非等70多个国家和地区，年产销售各类发动机超百万台，出口创汇连续多年雄居全国同行第一。冯永勇对农机行业和江淮动力的前景极为看好，江淮动力在同行业多个竞争对手收入大幅下滑的情况下，销售收入保持6%以上增长，利润增速更快于收入增长，这与不断研究市场的战略定位有关，此外更重要的是战略的执行力和精益管理。

    2005年江淮动力开始了第三次变革——借助金蝶K/3战略人力资源管理信息系统，将人力管理体系在系统中得到承载和优化，绩效评估在江淮动力全面展开。复杂多样的考核方案在推进过程中给江淮动力的HR管理者带来了极大的障碍，甚至一度有流于形式的趋势。通过金蝶K/3HR系统良好的基于绩效管理流程的设计思路，把江淮动力HR管理人员、各业务部门的经理以及员工有机地连结起来，绩效管理涉及到的考核对象选取、考核周期设置、指标下达、过程管理、评价打分、数据统计等事务性工作大幅减少。员工和部门经理参与考核变得非常轻松，大家的积极性得到了很大的提升。“软件只是个工具，关键是把绩效用到极致，通过绩效分析报表，江淮动力的人才梯队建设方向变得越来越明确，各级管理层对员工的评价也更加公平和公正。”

    “人人肩上有指标，稳健的绩效流程设置，为公司内部挖潜、全员降本提供了全员参与精益财务的基础。激发全员的活力，降低成本不是什么高歌猛进，而是落实在生产中的一点一滴，小改小革，改进工艺，减少浪费，协同各部门在内部降本，积少成多，成本降低了2000多万元。对于维修费，指标落实到每个班组，通过班组评比，鼓励先进，鼓励大家节约费用，对于报废的原材料，也要实行以旧换新进行领用。而在材料采购上，我们则价格协同，采购价格由财务部门共确定，原材料分A、B、C三类，分别由财务总监和事业部负责人审批，采购责任直接落实到个人。” 冯永勇表示精益财务的推行，必然会增加部份员工的工作量、增加工作流程、改善原有习惯性工作方式，个别人员在初期可能会存在一些抵触的情绪，这也是正常的。“精益管理要推行成功，关键是要帮助员工，解决他们的利益诉求，让他们尝到改变管理的甜头；精益降本需要润物细无声，不能站在员工的对立面，也不能着急，不可一蹴而就，要循序渐进，着眼于系统性的精益平衡。”对于精益管理的妙诀，冯永勇觉得快乐管理颇为实用而有趣。