毕业于天津商业大学商业企业管理专业，1990至1993年赴德国斯图加特大学进修企业管理课程。

    在中化集团工作20多年，历任公司财务部副总经理、资金管理部总经理兼投资发展部副总经理等职务，具有丰富的财务管理工作经验，在财务战略、资金管理、企业融资、投资并购等领域具有独到的见解和丰富的实践经验。

    2010年3月出任中化集团副总会计师，2010年8月出任中化集团总会计师。目前负责集团公司财务工作；兼任中化股份有限公司财务总监，主管中化股份有限公司会计管理部、资金管理部、分析评价部、财务综合部、中化财务公司；兼任中化股份有限公司预算及评价委员会主任；负责集团公司在香港的金融事务及中宏保险的相关工作。

    在北京西长安街凯晨中心宽敞的办公室里，秋日的暖阳使得整个房间充满了阳光，中化集团总会计师杨林沉稳地回顾了中化集团凤凰涅般的重生之旅。

    从1953成立以来，中化集团从成立之初打破西方国家对新中国的封锁禁运，到发展为专业的进出口公司；从改革开放后探索新的发展道路，到在国内率先进入世界500强；从1998年深陷危机，到转型再造为具有较强竞争力和行业影响力的新国企，中化集团走过了一条艰难曲折、越挫越勇的发展之路。

    危机促转型

    作为脱胎于外贸企业的央企中化集团，前身为中国化工进出口总公司，历史上曾为中国最大的外贸企业。1987年12月19日，国务院正式批准中化公司在全国率先进行国际化经营承包试点。在两轮国际化经营试点中，公司积极发展国际贸易，加速设立海外机构，大力开展多功能经营，经营规模迅速扩张。1994年12月31日，国务院正式批准中化在全国首家进行综合商社试点，并批准把中国对外经济贸易信托投资公司划转中化管理，旨在建设以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化综合贸易公司。

    然而时隔三年爆发的亚洲金融危机，使得模仿日本的综合商社模式的弊端随之暴露无疑。尽管中化集团在试点中采取了兼并非银行的信托投资公司的方法，在一定程度上缓解了这个问题。然而，信托投资公司有其特定的业务范围，综合商社的负面效应随着亚洲金融危机的全面蔓延，也将中化集团推到了风口浪尖之上，跌至破产边缘。

    1998年，这一年也是中化集团发展史上的“分水岭”。公司在上世纪90年代初的高速扩张中，疏于管理，无序放账、乱投资、交易质量低下等现象丛生，积淀下巨额逾期应收账款等不良资产，外资银行全面收缩对中化的信用支持，公司陷入前所未有的危机境地。

    见证了危机前后的杨林仔细分析，这些促使危机爆发的直接因素都是一些长期积累的弊端所导致。在亚洲金融危机中，日本的失败是以金融为核心的产业扩张的直接导火索，深卷其中的综合商社通过金融平台和社会紧密联系，整合的是社会和企业的金融资源，但是它却缺失防火墙，一旦企业经营不善，企业的金融危机就会转化为社会危机。当时中化的综合商社试点，成为招商引资的窗口，但是大量的资金却缺乏有效的管理，1998年广东的广信事件影响到全国的信托公司，使中化成为重灾区，连带违约责任波及中化的其他业务，中化陷入严重的支付危机，这也暴露了央企在从计划经济转入市场经济的过程中，正常的经营理念和管理体制还没有建立起来，还没有为开放做好准备。

    在危机的重压之下，中化在破产的边缘没有徘徊不前，而是苦苦寻找突破口和症结所在。面对危机，中化一方面积极争取国务院和有关部委的支持，另一方面主动出击，积极自救，广泛开辟融资渠道，成功展期美国商业票据，对外贸信托公司外债进行重组，发动全体员工共渡难关。为应对严重的危机、摆脱破产的困境赢得了宝贵的资金和时间。

    杨林坦言，“外因对一个企业而言只是诱因，真正强悍的企业会渡过危机。中化用两年的时间走出了危机，接下来是危机之后的理念调整，从失败中汲取教训，提升企业价值创造能力，不是简单的把规模做大，而是必须要有一个战略与效率的整合。要发展质量与价值管理的重塑，价值与管理两者缺一不可，只有质量才能带来企业价值的提升，而管理又能促进价值，思维方式的转变无异于企业重生。中化请麦肯锡管理咨询进行诊脉，发现中化集团缺少在市场经济条件下管理风险的能力，财务缺少独立的职业判断力和独立性，内审系统也没有发挥控制风险的能力，重要的资源没有集中管理，子公司各自为政。危机对于企业来说，既是坏事也是好事，它教育我们必须寻找一条属于自己的新路，而不是单纯照搬别国的模式。”

   强化风险管理

    在渡过了最艰难的时期之后，中化集团对危机产生的根源进行了深入反思：产生危机的源头是管理不善、内控薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。反思危机根源，按照市场经济条件下企业发展的客观规律，中化集团陆续采取了一系列重大举措，改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式，对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度等各个方面进行全面、系统的战略重整，改造企业的生命“基因”，重塑全新的中化。

    在危机的艰难阵痛后，中化集团处在垄断政策取消，向市场化转型的艰难蜕变中。集团成立风险管理部，以控制信用风险为核心的风险管理应运而生，意在遏制当时沉重的应收账款风险，逐步建立组织清晰、职责明确、管控措施有效的风险管理体系，有效保证公司的经营安全和资产安全，促进经营质量和管理质量的全面提升。为此中化集团制定了“止血—造血—发展”的风险管控目标；首先，消除恶性逾期应收款产生的源头，实现“止血”；其次，降低经营风险，提高经营质量，实现“造血”；最后，有效保障市场化战略推进，实现“发展”。在公司总部和经营单位两个层面健全风险管理组织体系，形成了以各级风险管理委员会为主导，以风险管理部或中台为主力，以相关风险管理责任主体为重点的动态风险管理组织体系，为推动风险管理工作的不断提升奠定了基础。

    企业风险管理是个没有终点的长跑。公司风险管理部着手研究由贸易风险向全面风险管理体系的升级，在全面风险辨识的基础上，将战略风险、投资决策风险、工程项目风险等内容纳入风险管理体系，进一步明确提出了全面风险管理体系建设目标，通过10多年风险管理工作的持续推进，中化集团的运营风险管控能力已经得到了全方位的改善，这在去年以来的全球经济下行风险中得到了很好的验证。“去年以来，中化的财务战线多管齐下严控财务风险：会同风险审计等部门，组织集团公司资金和风险专项会议，重新全面梳理和检查风险点，督促整改，重点控制风险较高的房地产信托业务、融资类贸易业务和高龄库存；完成经营单位日常现金流和重点投资项目现金流的管控方案设计，完善流动性风险指标监控体系，检查现金流状况的改善。这些举措对于抵御去年下半年的市场环境恶化风险，提高风险整体抗御能力，安全实现全年经营成果发挥了积极的重要作用。”

    “风险只是管理体系中的一个环节，要想把风险驯服，必须在体制上下功夫，中化多年来摸索出设置前台、中台、后台三个体系，利用不相容原理，进行岗位分离、单证分离、单账分离，进行权力制衡，防范风险。不同项目有不同的流程，任何风险控制手段都要融入到企业的流程和实际的操作之中，这也是考验CFO的一个很好课题。” 杨林直言。

    在当前复杂多变的经济形势下，财务风险管控成为当前中化集团财务监督工作的重中之重，“国内外已经发生过多起因财务风险不能及时发现、防范化解不当引发严重财务危机的惨痛教训。”在下一步的工作计划中，把中化集团的内控体系升级列为重中之重，“要研究建立和完善企业财务风险评估监测体系，对企业和项目划分等级实施不同的监管措施，加强高负债企业风险管控，客观评估风险承受能力，利用现金流重点指标分析、投资项目现金流跟踪等手段，搭建多维度现金流监控体系，加强税务风险排查，严格管理大额担保授信等。”

    在内控体系建设中，尤其要注重防范的是道德风险的发生。内控体系不能只管下不管上，它应当成为公司治理的最重要一环，应该用以权力制衡和交叉监督为核心的制度安排去建立内控体系。在这方面，身为A股上市公司的中化国际以《内控指引》为标准，建立起独具特色的“一图四表”内控（流程图、风险矩阵表、控制矩阵表、不相容职责表和授权审批表），虽然这项创新尚刚刚起步，还在探索阶段，但公司认为“值得深入研究，认真总结经验加以推广”。

    此外，近几年来备受争议的央企海外并购中的风险管控，也是中化密切关注的环节。“当前境外经营规模迅速增长，境外公司的经营方式和组织形式也日趋多样化，然而我们的境外国有资产管理制度尚不健全，内控机制不够完善。我们要认识到：投资的后续管理和投资决策同等重要，这决定着企业境外资产的安全。”

    先基础，后创造

    在去年中化集团的财务工作会议上，公司明确提出了“打造价值创造型财务”的整体财务战略目标，“首先着眼于建立适应形势变化的财务管理战略目标、路径和体系，从顶层设计入手，通过一段时间的不懈努力，实现财务管理体系由‘管控型’向‘价值创造型’转变，进而最终实现‘以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量’。”

    从管控型到价值创造型这一财务战略转变看似简单，但实际上包含着大量的工作内容。

首先，在最基础的会计核算层面，公司要求要实现一次全面的“系统升级”。“会计信息方面，我们既要满足国资委监管要求，又要满足国内国际资本市场要求，由于合并范围不同、发债主体不同以及境外公共评级的高标准，信息集成的空间维度和时间维度差异很大。经过一年的努力，我们完成了财务报表合并系统建设，首次实现了集团将近500家单位的财务信息集中管理，利用该平台高效完成了2010年度财务决算并获得国资委和财政部认可，同时也为未来更好地满足资本市场对信息及时性、完整性、准确性的要求，提升财务信息服务质量，打下了坚实的基础。”

    有了扎实的底层技术支持，中化紧接着就推进能够支撑财务体系发挥决策支持作用的管理会计系统建设。“2011年，中化集团的分析评价报表合并汇总系统上线，实现2012年预算在线汇总，从9月起月报也实现在线汇总；KPI体系框架建成，既突出EVA、净资产收益率、成本费用占收入比重、经营活动现金流等财务指标，又强调经营量、资源储备、网络分销能力等非财务指标，满足了不同层面使用者的不同需求。”中化集团内部一致认为，这只是迈向价值创造型财务体系的头两步。

    通常而言，财务体系直接创造价值的最常见方式就是资金运作。而资金运作对于营业收入首次超过4000亿元、利润总额和净利润双双突破100亿元的中化集团来说，其价值创造的空间尤为可观。

    在环境突变的形势下，中化集团资金部门未雨绸缪，抓住去年上半年相对宽松的境内外市场稍纵即逝的“时间窗口”，大力推进低成本直接融资。在2010年11月海外美元债成功发行，中化集团国际资本市场形象获得极大认可的基础上，于2011年1月快速发行35亿元离岸人民币债券，再次获得成功，票息成本1.8%，为有史以来最低票息的离岸人民币中资企业债券。国内融资方面，中化集团去年一季度完成中票/短融的额度注册，全年完成40亿元人民币中票/短融发行，发行成本均处于年内较低水平。不仅如此，其旗下的各大上市公司资本市场融资工作也取得了长足进步，方兴成功发行了5亿美元债；远东上市后成功发行了12.5亿元离岸人民币债，之后又通过配售新股融资3.7亿美元；中化国际也在境内成功发行了17亿元公司债。“基本上可以说我们在境内外直接融资领域已经形成了以集团总部为主体，各大上市公司充分发挥公众公司融资平台，统一管理下多点开花的喜人态势。”深谙资金链对于如此体量的集团企业重要性的中化集团历来对于资金安全高度关注。

    事实上，对于打通中化集团海外发债的通道，中化公司为评级的通过足足准备了10年。在整个评级机构评级的过程中，需要高质量的评级建议书，主要包括公司历史、发展进程，主要下属公司资料；包括公司业务进度资料，已有业务、未来计划发展项目计划；包括公司管理层人员资料、财务制度和规范、企业管治制度等；包括宏观政策、行业、市场、竞争对手数据和资料等；提供公司历年财务资料；提供具有专业性的未来财务盈利预测的模型。而其中财务的每一个数据、每一张票据都要真实、客观，容不得半点虚假。“值得欣慰的是，两年前我们终于可以在纽约、伦敦、新加坡、香港四地同时发债了，这是个了不起的成就。”可谓“十年磨一剑”。

    以“依托集团，服务集团，规范运营，创新开拓”为宗旨，紧紧围绕中化产业链和价值链提供专业、优质的多方位金融支持和服务。如今中化财务公司已发展成为集结算、融资、金融和风险管控功能为一体的综合金融服务平台，积极创新服务机制和业务模式，加速建设专业队伍，在融资业务、外汇业务、风险管控等方面取得了多项突破，个性化、差异化金融服务水平得到了有效提升，经营业绩显着增长，中化财务公司的稳健发展，让中化集团的财务管理驶上了规范有序的健康轨道。

    谈及下一步的工作计划，杨林坚持认为价值创造与风险管理两个视角并重，“内控体系建设是价值创造财务管理战略的重要基础，无法守业就谈不上创造价值，在今年的财务管理战略制订过程中，除了总体财务管理战略制订之外，我们重点安排了三个专题项目，一个是绩效管理的关键业绩指标体系和对标系统的建立；另一个就是符合中化特色的简明实用的内控体系框架；三是持续推进全面预算体系。这三个子项目可以成为我们推行价值创造财务管理战略的抓手，促进战略的落地。”