1940年，凭借卖热狗起家的麦当劳生意兴隆，麦氏兄弟也挣到了第一桶金。

　　此时，在洛杉矶的东北部80公里处有一个新兴小镇——圣贝纳迪诺引起了麦氏兄弟的注意，因为当时的圣贝纳迪诺虽地处偏僻，也显得有点荒凉，但因二次大战后美国出口猛增，社会就业充分，已经初具工人聚焦区的规模，能够为麦当劳带来稳定的顾客群。于是麦氏兄弟看到了这一商机，便卖掉了老店，转赴圣贝纳迪诺。

　　但是，麦氏兄弟并没有完全复制他们的第一个店，而是在产品、环境、服务、宣传方面均做了改进，从而顺利实现了由创业型向品牌型的转型。

　　第一，在店面环境方面，兄弟两采取了三项措施，一是增大店面面积到60平米，把室外就外就餐的形式改变为室内就餐;二是创新性地将餐厅设计为了“金鱼缸”式，即在餐厅中部，从柜台至天花板均为透明大窗户结构，一眼望去可以对后面的厨房操作间一目了然，由此使顾客产生了一种新鲜感和好奇感，同时也形成了麦当劳独特的标志性设计;三是店内不设桌椅，只是沿柜台处放几张凳子，进店就餐者只能站着，从而加快了就餐速度。

　　第二，在服务方面，他们拥有一个可容纳125部汽车的大停车场，并且雇用20名送餐服务员。

　　第三，在经营产品方面，增加了产品品种到25项食品，主要是汉堡包和酱汁排骨。

　　第四，利用报刊、广播进行广告宣传。

　　由于进行了这几项改变，麦当劳很快成为了小镇上年轻人最爱去的地方。年均销售额高达20万美元，从而使麦氏兄弟跻身圣贝纳迪诺新富之列。

　　麦当劳的这次转型同样也是顺应趋势，不过这次顺应的是经济复苏的趋势。由此麦氏兄弟选择了最能体现经济复苏的工人聚焦区圣贝纳迪诺。同时根据经济复苏需求转旺的这一特征，麦当劳丰富了产品品种，提供了更多人性化的服务，以最大限度地满足消费需求。

　　另外，这次转型还有一个亮点，就是“金鱼缸”式的设计，它不仅吸引了顾客，而且能让消费者看到操作间，进而传达了“高品质”的理念。同时，它也为麦当劳打造了一个独特的识别标志。

　　第二次转型

　　麦当劳发达之后，不仅顾客盈门，而且效仿者更是日益增多。麦当劳感受到了来自于同行越来越大的竞争压力。这种压力主要表现在三个方面：

　　一是由于汽车餐厅在消费者头脑中已形成了廉价食品小餐馆的固定印象，所以，虽然餐馆的各项成本却在不断攀升，但却很难提高食品售价。二是由于美国经济已经步入战后繁荣阶段，就业更新率很高，因此在高薪的诱惑下，人员流动非常频繁。三是一些年轻人在店内滞留，不仅占据了空间，还影响了经营。

　　面对如此局面，麦氏兄弟决定对麦当劳餐厅进行重新定位，并于1948年秋停业改造。这次改造，麦氏兄弟确定了“快速低价”的核心原则，围绕“快”进行全面改革，具体措施有三项：就餐自助化、服务优质化、使用一次性纸杯。

　　就餐自助化——

　　麦氏兄弟认为：“整个新观念均是以快速、低价、大量为基础，我们的想法是由客人自助用餐，并降低价格，希望由此带来大量的生意。”为此，他们从两个方面入手。一是改变服务员送餐到桌的方式，由顾客自己点餐、取餐，这样减少了就餐环节，节省了人力成本，提高了顾客就餐速度;二是采用自动化设备，并率先尝试生产线流水作业方式，通过快餐食品制作过程中的机械、自动化生产，达到生产和销售“一条龙”运作的最佳效果。

　　服务优质化——

　　在服务方面，麦氏兄弟采取了三项措施。一是优化人员配置，推出了“12人标准配置”方案，大大提高了效率。同时雇用清一色的男性，避免了年轻顾客在店内滞留。二是精减菜单，他们通过研究发现，80% 的收入来自于汉堡包，而不是他们大做广告的排骨。于是他们将原来的25种食品精减为9种(汉堡包、炸薯条、牛奶、咖啡及冷饮等)，并将汉堡包作为麦当劳的招牌食品。三是推行标准化操作流程，即“两降、一标准化、一快速”。两降是：原料降(每个汉堡中的牛肉饼由原来的1/8磅降到1/10磅)、价格降(每个汉堡的售价由30美分降到15美分);一标准化是：所有汉堡都只配番茄酱、洋葱和两片酸黄瓜，绝不例外，立等可取。(顾客的选择少了，但效率高了。如果让顾客有所选择，那情况就会一片混乱。)一快速是：30秘内向顾客交齐所有食品。这样，麦当劳就与其它汽车餐厅形成了明显和的差异化：品种统一、规格统一、口味统一、质量统一。

　　使用一次性餐具——

　　麦氏兄弟购买了一大批纸盒、纸袋、纸杯和包装纸，用来取代从前反复使用的各种瓷质或铁质餐具。这是因为：纸质餐具不怕损坏或丢失，而且还能节省洗碗工。另外，纸质餐具“一次性”的特点也给顾客造成了“清洁、卫生”的感受，提高了麦当劳的品质形象。再加上高透明的“金鱼缸”式的设计，使顾客能看到毫无污垢的厨房操作间，就餐放心度大大提高，也造就了麦当劳的好口碑。

　　1948年12月，麦当劳重新开业。重装开业半年，生意迅速回升。一年后，销售额与改革前完全持平。1951年，仅以每个汉堡15美分的新式麦当劳的年销售额，已达27.7万美元，竟比改革前每个汉堡卖30美分时的麦当劳的年平均销售额增长了40%。1952年，《美国餐馆》杂志破例以封面故事的形式，介绍了麦当劳成功的秘诀。

　　每个企业在发展中都会遇到瓶径。在这种情况下，企业需要做的就是重新梳理定位，通过差异化策略，使自己重新成为某一细分市场的第一。麦当劳通过聚焦于“快速”，将自己重新定位为“快”的领导者，并通过“快速低价”的策略，形成了“大客流”效应。

　　另外，创新不是战略，它只是一个战术。创新必须用来支持现有品牌及定位。麦当劳的创新，完全是基于核心定位“快”，因此这样的创新才具有价值。没有目标的创新不仅是浪费，更有可能是对品牌及定位的损害。

　　借由“快速低价”的理念，麦当劳成功地将汽车餐厅的定位移植到了以家庭消费为主的定位上，即由汽车驾驶员消费者到家庭消费者，由汽车餐厅到家庭型顾客，由单个消费者到家庭消费者。

　　第三次转型

　　虽然重新定位后的麦当劳生意非常红火，但是却没有向连锁经营迈出实质性的步伐，仍然停留在单店经营的层面，麦当劳所造就的流水线作业所蕴藏的巨大潜能无法释放。直到6年后的1954年雷·克洛克发现了麦当劳。

　　1937年麦氏兄弟创立麦当劳时，雷·克洛克成立了普林斯城堡销售公司，销售新式奶昔机。1954年当他发现麦当劳餐厅火爆的经营场面后，便萌发了加盟麦当劳的想法。凭借其敏锐的经营头脑，他认定麦当劳一定会成功走上连锁经营之路，从而创造无数财富。当年，他便成为了麦当劳全国的代理人，全权代理麦当劳的全国加盟业务。但是，由于雷·克洛克在发展加盟过程中的一些改良计划无法获得麦氏兄弟的支持，于是在1961年，雷·克洛克收购了麦当劳的全部股份，成为了麦当劳的新老板。

　　获得了权利和自由的雷·克洛克领导麦当劳开疆拓土，全速前进，大力发展连锁经营，建立了庞大的快餐王国。“麦当劳”品牌认知也得到了普及。一个偏居一隅的汽车餐厅经由连锁经营模式迅速成为了家喻户晓的快餐品牌。1961年，麦当劳在全美形式设了323家连锁店，此后每年以新建百余家的速度在发展。到1963年，麦当劳已卖出了10亿个汉堡。

　　企业发展的不同阶段需要有不同的战略。麦当劳1948年第二次转型后，就具备了大规模扩张的能力。如果不适时进行扩张，就会被竞争对手抢占市场，成为事实上的领导者。但问题是，企业必须要有相应的人去执行。麦氏兄弟显然不愿意也不适合去开拓市场，幸运的是，雷·克洛克接替了麦氏兄弟，从而保证了麦当劳品牌的长期发展。