“目前，银泰在国内拥有门店共23家，浙江16家，湖北6家，西安1家。未来5～6年，门店数量计划达到60家，届时将形成跨省跨区域的明显的规模效应。”银泰百货CFO袁飞向《首席财务官》杂志信心十足地绍道。

卷土重来

    2010年10月11日，银泰百货成功收购拥有燕莎友谊商城50%股份的SIN CHENG公司。这是继银泰百货两年前试水北京市场未达预期后，再次发力北京市场。

    早在2008年，银泰百货联合韩国乐天集团组建合资公司，北京乐天银泰百货随即开业。开业后乐天银泰就陷入亏损，截止当年年底，乐天银泰亏损净额已达1亿元。为了避免上市公司业绩受损，2009年7月，乐天银泰被作价1元将从上市公司剥离出来，由母公司中国银泰收购。时隔不到一年，银泰百货通过曲线收购燕莎，重回北京市场。银泰百货官方表示，此次收购将对集团未来在中国的百货市场，北京及北方区的发展有着重要的战略意义。

    事实上，2010年全国百货业呈现全面回暖态势，北京、上海等国内一线城市更加成为各地百货巨头虎视眈眈的必争之地，如果想成为一家全国性的百货企业，就必须拿下北京和上海这两个制高点。

    去年底，中国百货商业协会会长楚修齐在盘点2010年国内百货行业发展现状时，曾总结了六大趋势：

    第一，百货业‘单打一’业态明显发生重大变化。各大百货零售集团业态多元化发展态势非常明显，大家纷纷在百货业态的基础上还开始涉足连锁超市、购物中心等业态，尤其是购物中心业态发展势头迅猛；

    第二，商业地产异军突起，与百货业态的结合步伐加快。在国家对住宅地产进行调控的大背景下，资本投资住宅赢利受限，便开始追逐商业地产。各地当前都在进行城市综合体、购物中心、商业地标建筑等项目开发，这些项目都需要招百货店进驻，与百货业态紧密结合在一起；

    第三，各大百货零售集团连锁扩张加速，并购、重组步伐加快。前两年受金融危机影响，不少百货集团的扩张有些偃旗息鼓，但去年以来形势向好，百货巨头们重燃扩张“战火”，先后深入到二三线城市、甚至三四线城市去开疆拓土；

    第四，二三线城市百货店去年以来增长势头强劲，如唐山百货大楼2010年增长速度在30%以上；

    第五，企业危机意识更强，经营心态发生变化。经历了金融危机的洗礼，百货零售企业的心态变得更为理性。

    第六，创新经营模式的意识增强。

    因此，业界普遍认为，首次试水北京市场意外折戟后，心有不甘的银泰百货意欲通过集团作战再度“撬开”北京市场。不久前因与首旅重组的西单商场，资产规模和业务范围得到大幅扩容，拥有“新燕莎系”的西单商场实际上已经成为百货业的巨无霸。而银泰百货通过此次收购搭上了顺风车再度切入北京市场。

    特别值得关注的是，银泰百货将借助恒基地产在开发地铁商业物业方面的经验，重点发展轨道商业。今年年底，银泰百货在北京的首家门店将在南四环大红门开业。

    袁飞非常看好轨道商业的潜力。据悉，银泰百货大红门店建筑面积49,500平米，租期为20年。整个店将盖在地铁十号线西马场站台上，极大地便利了客流，周围拥有多个在建的高档社区，“根据我们的调研情况，这里未来社区居民消费能力强劲，与区域购物中心的定位十分契合。”

    去年4月银泰中国主席沈国军曾表示，力争在5年内在北京地铁沿线开设10个购物中心。

    而对于较早进入的华中地区，银泰百货已经渐渐站稳了脚跟。

    自去年收购随州新世纪购物中心后，银泰百货已在湖北拥有6家大型百货商场，而这6家门店无一例外均是通过资产并购所得。经过3年培育，仙桃店、鄂州店、襄樊店均开始盈利。未来3年，底气十足的银泰百货将在湖北再收购，整合与新开5家以上的家门店，

    “湖北作为银泰百货扩张的重点市场，未来投资会持续加大。我们起初进入湖北市场的起因，很大原因上是由于投资了鄂武商集团。起初进入时，由于我们在湖北零售业仍属于新军，起步远远没有在浙江市场这么顺风顺水，单店销售额相比较低，培育期也较长，但现在总体上终于度过了盈亏平衡点，开始盈利。这对于我们意味着百货业跨区域经营的瓶颈也随之突破。” 袁飞认为这三年的艰苦培育过程让银泰百货受益匪浅，积累下丰富的跨区域运营经验。

    与同行业相比，银泰百货正是因为在资本市场的“长袖善舞”，才得以迅速打开跨区域经营的局面。

    上市以来，一直参与银泰百货收购兼并的袁飞坦言，“银泰百货目前是两条腿走路，一是自己开店，一是收购当地的龙头企业，将其资源优势与银泰的资金、管理经验相结合，成功几率较大。这其中，收购已经成为公司扩张很重要的一部分，是帮助公司发展的捷径。”

    不过，楚修齐提醒正在加速扩张的百货业巨头们，“扩张不是只有资金到位就能够完成的，还需要管理团队的搭建、供应商资源的配套等。企业如果只注重扩张而没有注意到这些细节问题，会为后期发展埋下潜在隐患。加之当前商业竞争还存在一定的不规范性，导致盲目扩张失败的例子也很多。”

打破“魔咒”

    尽管百货业连锁经营的优点业界人人皆知，但真正做到全国性布局的百货企业寥寥可数。如王府井相对集中在中西部地区，百联股份以上海周边为主，金鹰商贸盘踞江苏，大商股份将东北划为自己的“势力范围”。百货业区域化经营似乎已经成为一种定势。

    对此，袁飞深有感触。银泰百货在初期进入湖北市场时，品牌认知度较低，规模优势和竞争优势也没在浙江明显。银泰百货在浙江的市场占有率已经超过40%，且呈逐年递增的趋势。而到了湖北，自认为熟谙消费者心理的银泰却难以与当地消费者产生共鸣。

    在不停地适应与调整之后，银泰百货耗时三年终于打破进入新市场的“魔咒”，各门店陆续开始盈利。

    在袁飞看来，银泰百货想要在浙江之外的新市场成功开疆拓土，在战略上必须有两个方面的考量：

    首先，在有机会时应该并购当地有市场影响力，占有一定市场份额的百货企业。一旦并购成功，以此为依托新开门店可以实现事半功倍的效果。而如果当地零售市场尚处于较为初期的阶段，没有形成强有力的龙头企业，直接开新店也是一条可取之路，但新店的位置，体量必须经得起时间的推敲和竞争的压力。；

    其次，必须采取市场差异化战略，以此缓和与各区域的成熟百货企业的正面竞争，同时吸引市场中未被充分满足的客户群。第一要考虑商圈定位的差异化。例如，北京有8大商圈，CBD、王府井、西单、燕莎、金融街等等，各个商圈的定位与发展方向均不一样。西单是典型的以“时尚、品位、休闲”为主题的青春型商圈，王府井则是经营日用品为主，娱乐、餐饮配套增多，主要针对所有的市民和国内外游客。银泰百货一直定位为“年轻、时尚、潮流”，锁定年轻消费者，但在每一个商圈中开店都可能会在定位上根据现有格局作出调整。第二是商品的选择上需要主要风格、档次之间的差异化，是主打欧美品牌还是选择日韩系列，是高价位，还是低价位。在这些定位清楚之后，百货大楼需针对当地的市场空白进行设计，以适应消费者的需求。

    在百货业浸淫多年的袁飞慨叹，“作开店投资决策时前景常常看起来很美，但真开出来一个明星店却很不容易。要想成功地占据一个市场，必须领先已有的市场格局，吃透消费者的消费空虚所在。”

    银泰百货之所以雄居浙江百货行业的龙头地位而难以被撼动，其根本原因就是充分掌握了当地的消费习惯。

    相比国内其他区域，浙江经济发达，货品种类繁多，长期以来，消费者对品牌的认知度较高。而且服装款式设计比较前卫，颜色丰富多彩。例如在温州，颜色丰富多彩的设计会比较容易被接受，而色调单一的品牌如果不能提供高品质的面料与做工则不容易受欢迎。此外，整个浙江地区的人都非常有经济头脑，对货品的性价比很敏感。“因此，什么品牌在中国消费者常去的国际都市受追捧，什么颜色是国际时装周的当季主推色系，什么价格在当地最走量，乃至与本地老百姓关心什么话题，什么电视节目，什么新闻，掌握这些习惯，才能把握消费趋势，策划迎合当地消费者胃口的企划活动，才能做出对当地人胃口的店。”袁飞对银泰百货在浙江的成功之道如数家珍。

    银泰百货创立于1998年，当时的杭州上至最高档的奢侈品下至普通百货店都有，唯独缺少中档定位为年轻人的时尚潮店。因此银泰百货切准空荡，凭借“年轻时尚”吸引了年轻消费者。淑女装、少女装、休闲装的品牌组合在当时一时无两，一下就火了起来。

    “当我们把银泰在浙江的经营习惯直接复制到湖北，很快发现有点水土不服。湖北的百货店有自己的特色。从门店的设计到货品的摆放都不一样。特别在湖北二三线城市，当地消费者仍然比较习惯于类似卖场的货品摆放。随便举个例子，同款鞋不同号叠放在一起，最上面摆一双样鞋，摆得很满，取货快但美感欠佳。一线城市的高档流行店每款鞋的摆放都有充足的展示空间和应景的灯火氛围营造，库存大都放在货仓，牺牲一点取货时间但购物氛围大幅提升。没有哪种方式更好，只能说哪种形式更适合当地市场”袁飞直言，即使是完全领悟到这点也是付了学费的。大家都知道“入乡随俗”这个大道理，但调整经营习惯并不容易，哪个体系都是逐渐走向成熟的。

    目前，华中区已成为银泰百货除浙江外的第二大重点区域。袁飞透露，下一步的战略重点在于多业态的购物中心模式的百货经营，加快发展大规模综合性商业项目。

“二房东”模式

    2009年年报显示，银泰百货总收入为15亿元，净利润为4.5亿元。但银泰百货集团自营与管理门店总销售额超过80亿元，资产规模逾70亿元。预计2010年全年销售额将超过100亿元，在国内大型百货连锁企业排行名列前茅。

    从中上述数据不难看出，银泰百货在单纯百货上的营收总额与集团总收入之间差额巨大。显然，这也意味着百货企业的盈利模式相比过去已经发生变化。

    对此袁飞一语道破天机，“目前，国外投资者评价中国的百货店就是的‘二房东’模式，其盈利主要来源于供应商收入的扣点，其它来自自营业务和出租物业的租金收益。这种评价失之偏跛，但无可否认，亚洲百货企业的成功证明了联营扣点模式的生命力，这种方式降低了百货企业的管理要求和风险。柜台装修、商品选择、营业人员、管理存货都由供应商负责。百货企业成本主要包括整体装修费用、物业租金、人工水电，广告促销费，而不承担库存风险和大量的销售费用。因此，每年将产生大笔自由运营现金流。此外，百货企业账期较短，平均不到30到40天，和供应商之间保持着较好的共赢合作关系。”

    然而，联营扣点的经营模式的缺点也相当明显。“卖得多拿得多，卖得少拿得少”。这都跟销售额直接挂钩，百货企业都会策划各种活动促进销售。一般而言，不同的门店扣点并不相同。行业内成熟门店平均扣点在20%左右。另外，供应商和代理商的管理也有很多讲究。特别是偏远城市，通过代理商，一级一级供应货品，利润也一级一级被挤压。

    此外，袁飞表示，品牌分销代理也是百货业跨区域经营难的重要原因之一。“不同的省代理商不同。因此，只有形成规模优势，提高谈判的议价能力，降低租赁促销成本，优化供应善管理，才能最终实现企业利润最大化。”