互联网经济的高速发展引发了业界诸多思考，回顾2011，如何解读电子商务发展趋势？传统企业电商之路如何破局而出？电子商务投融资的泡沫与估值？海外投资者如何看待中国互联网经济？如何解读移动互联网的热点趋势“SoLoMo & 移动商务”？新媒体时代整合营销的挑战与机遇又是什么？以上行业热点问题都会在上海第六届艾瑞年度高峰会议现场由参会嘉宾予以解答、并和广大业内来宾共同分享和讨论。

    以下是麦包包副总裁方天雨在会上发表的题为“经典案例：如何做好电子商务运营成本管理”的现场演讲实录：

    方天雨：在座各位朋友大家下午好！我是麦包包方天雨，今天非常荣幸有这个机会和在座各位交流。大家都知道电子商务经过过去几年探索和发展，到今年整个形势上面适当会有一些特别。我跟很多朋友聊天的时候，他们会讲到，没有哪一个行业会在一年里面，大家知道今年电子商务形势在春天的时候非常非常美好，到夏天的时候大家很激动，到秋天的时候有点寒意，到冬天的时候大家都谈冬天来了。我看举办方提了一个题目如何做好电子商务运营成本的管理。我们也思考了很长时间，我们在即将到来的行业冬天的时候，我们如何做好电子商务运营成本，这个是我们要探讨的话题。

    如果说商场如战场，我想电子商务、互联网实际上也是一种战场。整个电子商务竞争也是非常激烈，在目前资本市场不是非常好的情况下，我们怎么样做好整个成本管理呢？其实大家也都知道，电子商务成本管理就是在三个方面，如果说要讲成本管理，怎么做好成本管理，现在讲的话三天三夜也讲不完，今天时间有限，就讲讲我们麦包包自己的一些想法。

    首先第一个，兵马未动，粮草先行。我们麦包包做的是一个时尚行业，在做传统的企业里面我们也去拜访很多很多商家，为什么中国在时尚产业没有一个知名的箱包品牌，大家知道国外LV、Gucci，但是中国的箱包品牌没有，很多人做到一定的瓶颈的时候，它的产品没有解决库存的问题，很好卖补不了货，生产很多产品放在仓库里面没人要。如果我们按照电子商务通常的做得好的，如果一个月的销售在6千万的话，通常情况要上亿的资产，很多时候你没有办法保证产品好和不好的时候，这个风险是巨大的。当一个企业做到5个亿，10个亿，你的库存风险在十几亿，我们怎么做好产品的成本控制，我们自己在这几年过程中间自己经历了从三个方面。

    第一个方面是我们的采购，我们从原来产品采购现在逐步过渡到品牌采购。大家都知道麦包包只是我们的一个渠道品牌，但是在我们品牌上销售除了有自己的品牌，同时也有我们合作伙伴的品牌，我们为什么叫品牌采购。现在我们把整个公司不管从组织结构也好，还是从理念也好把它转变为组织结构，在公司组织结构以品牌线为模式。以前我有采购部，到最后运营部，是大的部门和大的部门之间结合。现在把部门细化，以用户的需求为一条线，所以叫品牌采购。从它的第一个idea开始，要找这个品牌符合这个品牌相应的采购的工厂，因为这里面涉及到工厂，到最后广告也是符合品牌的运行，从产品采购到最后品牌采购。

    第二个我们建立了叫“创意仓库”，时尚行业发展速度非常非常快，事实上我们还有一个仓库叫“创意仓库”，我们每天公司上千人会有很多很多idea，包括我们的客户有很多很多idea，实际上我们的产品都来自于我们的“创意仓库”，我们把很多想法不成熟的产品在还没有生产产品之前就把它规避掉了。还有在消费者选之前，其实我们在自己内部做了两次订货会，通过这个方式降低产品风险。

    第三个，因为现在规模做大会把整个视野不仅仅定位在中国，我们供应链已经延伸到了全球。现在我们发现整个采购供应链是基于全球的供应链，这个经营成本，采购成本比原来会降低很多。

    第二个和大家分享的是市场，大家知道市场成本在我们整个成本里面占的非常重要的成本的支出，在这个方面我们自己的心得用一句话说“广撒网，深挖鱼”，很多东西你只有自己亲身经历过，只有自己很多经验的东西，只有自己去摸，去试，那个经验才能成为这个公司真正的经验支持。基本上我们会和互联网很多合作伙伴进行大量的网络同行的测试，但是这个测试做得好的。

    第二个就是我们建立一个数据仓库，我们在08年就建立数据仓库了，但是那个时候我们发现这个数据仓库只是一个数据仓库，并没有真正进入到我们公司的每个文档里面，所以我们从08年到现在花了3年的时间不断地引导我们公司每一个同事，市场部的每一个同事，真正的建立一个数据化运营的团队。我们整个广告费用选择支出都是基于数据仓库的决策判断，如果说转换率非常好的，我们就会在这个地方加大投入。

    第三个是建立智化的体系，大家在访问网站的时候，你会发现点击过程当中发现这个网站随着你的点击3秒钟、5秒钟会发生变化，对每一个消费者根据你的行为，根据你的消费的定单会根据消费者进行一些行为的标注，每一个产品我们有一个产品仓库，产品仓库里面每个产品都有几千个标签，从现在目前做的一些试运行下来，这个效果非常明显，整个转换率有非常大的提升。

    刚才讲的东西是基于我们数字方面的东西。我觉得最大的经营成本应该是大方向，如果方向都走错了，可能那个成本才是最大的。就像唐僧，如果唐僧往北边走肯定见不到观音姐姐，可能见到的是北极熊。刚才讲了有一个创意仓库，第二个数字仓库。我们还有一个叫创新仓库。创新仓库是我们管理层经常在一起交流，我们会有一个专门的固定的同事做这方面的积累，我们在这几年过程中间，麦包包从07年诞生的，如果麦包包诞生是基于一个偶然的情况，实际上我们在日本开设一个麦包包的日本分公司，就是我们创新仓库里面大家经常探讨发现的机会，大家都想做海外市场，但是这个海外市场怎么做，这里面有很多方式和方法，不同的方式方法产生的结果不一样。我们2010年在日本做调研，在今年7月18号在日本上线，上线时间不长，但是整个形式非常非常好，目前我们也有信心能够把日本，今天我讲的并不简单是在日本销售，其实我们在日本成立一个独立的公司，我们是单独的投资的，未来日本公司也会在日本上市，并不是说和麦包包是相关的关系。不管从组织结构还是在资本的运作，还是它整个市场化的运作这个里面都是创新，它是整套模式的创新。我这边讲了一个案例是日本公司的诞生。

    第二点机会层面的另外一点，其实我们刚在北京公司走了一个秀，这是中国第一家箱包企业在中国国际时装周举办了一场高端的秀，这个也是中国箱包企业的第一场秀，麦包包走是平价的模式，你们为什么要走这个高端的秀，你要表达什么意义呢？这个也是在我们整个运作模式里面来决定的，在这里我没有办法说它未来的方向会产生什么样的影响。但是在我们内部分析来说，我们认为中国整个电子商务消费者它已经逐步从原来早期的需求一个便宜的商品到最后需要有品质，包括有高端的品牌效应的品牌的产品。这里面看起来好象消耗很多成本，但是作为未来一个机会成本来说，我认为这个成本是花得非常值的。今天就和在座各位分享这三点，谢谢大家！