丰田目前所面临的困境是暂时的或是不可挽回的，仍有待观察。尽管经过此次遭受羞辱，它依然有着巨大的优势——但是，要捍卫自身的全球地位，丰田需要进行文化转型。

　　这次事件中，丰田董事长和首席执行官(也是丰田创始人的孙子)丰田章男没有及时回应前往美国国会接受质询的要求。正如这次令人费解的回应延迟所清楚显示的那样，丰田在全球沟通上存在严重问题。更广泛地来说，该问题反映出日本的一个劣势，那就是日本人的外语能力，尤其是英语。然而，作为一个龙头型的全球竞争者和世界上最大的汽车制造公司来说，沟通不畅这一理由并不能令人信服。

　　笔者与丰田公司有着30年的密切联系。上世纪80年代，当许多领域的西方企业面临着日本对手的挑战，灰心丧气时，我陪同西方企业高管前往日本，去学习这一国家以及它的管理和生产技术。那时，我总会去丰田的生产厂。

　　然而，在最近的十年中，我观察到一个微妙的变化。前几年，虽然西方企业的高管访问团还是享有礼貌的接待，但是经常，仅仅是职业的日方向导带他们转一圈，此前乐于指教和学习的丰田管理层却没有与他们进行交流。相反，丰田管理层明显对到访的西方高管表露出一种高人一等的气势。

　　上世纪90年代后期，实行全球化战略的丰田扩大了在欧洲的生产基地，也建立了一个欧洲总部。那时，笔者所在的洛桑国际管理学院(IMD)受雇于丰田欧洲公司，负责进行一系列的高管发展计划。

　　我执行计划的“常规”模式是这样的，比如说，如果我为诺基亚的全球管理团队进行一个培训计划，那么诺基亚在赫尔辛基的总部也会派芬兰人参加。要想在全球获得成功，企业必须具备接收和传递信息的能力。就诺基亚的例子来说，国外的高管必须学习诺基亚的运作，同时诺基亚也必须明白它所在市场的动态。为了达到这些目的，几乎所有的全球性企业(包括索尼，日本只有这么一个特例)把英语作为工作语言。

　　然而，丰田却有着不同的计划。它委托洛桑国际管理学院所做的项目只为欧洲人设置，日本总部不会派任何日本人参加培训。这一行为所释放出的信息很明确：欧洲人需要学习丰田的“模式”，而丰田不需要学习它所在的欧洲市场的商业动态和文化动态。

　　最终，丰田选择放弃我们机构的学习系统，理由是，正如一个高管直白地告诉我，“我们不认为能从系统中的其他企业学到任何东西”(这些企业包括诺基亚、雀巢、联合利华，以及戴姆勒等跨国企业)。

　　这一结论似乎很站不住脚。诚然，丰田的欧洲高管很自豪能为丰田效力，对丰田的产品和生产方式也钦佩有加。但是我发现，他们与公司存在信任和沟通问题。尽管在丰田欧洲公司中，有一些欧洲人挂着高层头衔，但丰田总部总是任命日本人当“影子”，监管他们。

　　的确，尽管丰田声称自己是“全球经营的”，它的董事会的成员却都是日本人。

　　丰田欧洲公司的高管认为，使用英语为工作语言有利于加强信任、沟通，提高效率，还能留住人才。可丰田的日本领导层立马拒绝了这一建议。

　　如果丰田和其他日本企业想要成为真正的全球性企业，他们的领导者必须学会与海外股东进行有效的沟通。在这个全球化时代，英语是商务语言。在最近的一个国际英语水平测试中，日本排名136，远低于排名89的韩国，甚至落后于排在111位的朝鲜。韩国的新闻界人士根据这个测试调查，要求改善韩国学校中的英语教学，然而，这个调查却基本上没在日本新闻界荡起一丝涟漪。

　　英语问题不仅攸关与英语国家间的竞争——它的影响甚至超出商业领域。例如，英语是东南亚国家联盟(ASEAN)的官方语言——它是日本的近邻，有着6亿之多的人口。

　　丰田高层将发现，英语是丰田召回800万辆汽车的原因，它也要用英语向外界做出解释，同时在它试图挽回顾客心中的信任感时，还要用英语倾听和学习。如果丰田能解决沟通障碍，那么我就有理由相信丰田能时来运转。对日本的经济来说，也是如此。