“滴滴鲁花，香飘万家”的广告声中，有着5S级压榨技术的山东鲁花集团有限公司(以下简称鲁花集团)，通过以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统，实现了财务管理与信息化技术的充分融合。而自称IT门外汉的鲁花集团CFO兼副总裁盖玉兴，一手为鲁花的财务管理搭建了一条快速而统一的信息高速公路。

　　融合至上

　　在鲁花集团以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统中，信息化对财务工作最大的贡献具体体现在通过信息系统有效地将资金、信息与物流统一到一个平台上，实现了协同管理。盖玉兴坦言，在鲁花集团，财务部门已成为信息化工作推动的主导力量，财务工作对信息化的依赖程度逐渐提高。鲁花集团的信息化是建立在一套账、一体化的总体架构之上的，核心目标是实现资金流、信息流、物流的三位一体。

　　为此，鲁花集团采取了许多措施。例如不见系统里的出库单，保管不允许发货，保管发货后必须立即库存记帐；要收付款，必须在系统中做收款单或付款单，否则不允许收款或者付款等等，为了保证三流统一，在集团层面安排人每天检查未记账单据，并通报到整个集团，保证了集团数据的真实和准确。

　　盖玉兴表示：“在鲁花不仅是财务工作对信息化的依赖程度最大，就是在业务层面离开了信息化也寸步难行。目前集团上下不仅已经彻底的甩账、就连报表也甩掉了，集团领导明确表示，一律从ERP系统中取数，取消手工报表，各级领导通过自助查询，系统自动发送短信、邮件等方式传递信息，特别是通过办公自动化系统实现了整个集团的无纸化办公。”鲁花集团的财务业务一体化从根上解决了财务与业务数据不符的问题，真正实现了数据共享，为管理者提供了有效的数据支持。

　　此外，鲁花信息化在内部控制与制约方面做足了工夫，在原料采购方面，将地磅与ERP系统相联，自动获取净重，按照质量指标自动计算结算金额；在销售方面，实行信贷管理；在固定资产方面，细化分类，按照分类查询和管理固定资产；无纸化办公、条码技术的应用等等，亮点很多，在国内具有领先水平。

　　盖玉兴强调，从前鲁花对分公司的管理主要通过按时报送各种报表或批复请示的方式进行，通过这种管理方式得到的数据都不是最新的，使总部对市场的反映相对迟缓，影响了决策效率；另一方面，集团领导对已批复的请示的实际执行情况无法落实，造成了管理上的漏洞，特别是预算管理环节中，虽建立了预算管理制度却很难达到管理目的。

　　相同的问题也存在于资金管理方面。在鲁花的45家分公司中，每年会有10多亿元的营业额，如果对资金管理不当会造成资金的大量沉淀，提高公司的资金使用成本。对此鲁花的资金管理是通过银行现金管理平台实现的，系统按照确定的留存额度，每天夜里12点开始，将分支机构的银行存款自动划转到总部的指定银行，以利于集团资金的统一调度，提高资金的使用效率。

　　据了解，在以鲁花集团为代表的生产制造型企业中，整个分销体系涉及采购、销售、库存、财务等不同环节，哪个环节的把控出现问题都有可能直接影响最终的利润价值。特别是对上下游产业链的控制，盖玉兴在推进信息化上非常重视应收账款的风险防范问题，目前已实现了对客户信贷限额、信贷期限的管理。具体操作中，如果超出了信贷限额，则订单冻结，按照规定的审批权限审批后，方能解冻订单，继续发货。系统每天通过手机短信，自动将超信贷额度发送到分管业务员的手机上，直到收回货款，自动将超信贷限额百万元以上的客户信息用邮件的形式发送给总经理、商务副总，以控制信用风险。信息化为业务员管理应收账款提供了条件，通过利用信息化的管理手段和严格的应收账款管理制度，应收账款的呆坏账损失一直控制在较低水平。

　　此外，鲁花的经销商管理平台正在酝酿之中，从经销商基本档案管理、经销商业绩档案管理、经销商合同管理、经销商的增加与减少，经销商的业绩评价系统等都做了具体规划。

　　破而后立

　　始建于1986年的鲁花集团地处山东莱阳，花生油年生产能力60万吨，葵花油生产能力10万吨。现有职工近8000人，下设莱阳鲁花、莱阳姜疃鲁花、山东鲁花、周口鲁花、襄阳鲁花、深州鲁花、常熟鲁花、内蒙古鲁花等17个子公司。到2003年鲁花集团已发展成45家分公司，2004年底销售额达到20亿元。随着业务的不断扩展，鲁花集团原有的DRP(分销资源计划管理系统)由于主要侧重网络分销系统，已经越来越不适应新的发展局面，集团对异地的物流和分销机构管理难度渐渐增加。在这种情况下，鲁花公司的领导层开始在信息化建设上寻求新的突破。

　　2005年3月，鲁花集团信息化建设项目正式启动，历时八个月。2005年11月7日，鲁花集团ERP项目正式敲定，内容涉及集团财务、集团物流、全面预算、集团资金管理、生产、HR、OA等各个方面。盖玉兴表示，以前的C/S系统，主要是解决财务管理；DRP主要是做分销业务系统和分销财务系统；ERP解决了DRP单纯的分销管理系统。而以后ERP的采购、物流、生产、人力资源、办公自动化等系统功能都将实现。

　　但是改变任何习惯都不是轻而易举的。鲁花原有的DRP，各环节操作多年已经习惯，尤其是财务体系。新系统上线之后，不仅各个环节的员工要重新熟悉操作，而且领导层也需要运用新系统去实现管理职能。为此盖玉兴针对推行上的困难，一方面从企业发展的角度给员工做工作，同时运用行政手段，设立奖励措施；另一方面，积极说服、动员领导层带头使用好新系统，同时加强宣传、树立形象。

　　2006年1月至8月是鲁花集团新旧两套系统的交叉过渡阶段。经过快速磨合之后，鲁花集团的财务运营管理实现了一体化，建立了“异地商务、集中管理”的信息管理系统和业务平台，集团可以对全国50多家分公司的账务和业务进行及时的监控，并实现业务的高度协同。

　　明智投入

　　据了解，鲁花集团对于信息化的投入历年来的数额在业内都是首屈一指的。盖玉兴表示，鲁花集团对信息化的投入坚持高起点不浪费的原则，虽然总的预算较高，但采取逐步投入的策略，由于IT硬件设备是一个逐步降价的趋势，这样可以实现投入的价值最大化。同时在进行大的项目立项时，通过反复论证和确认，避免盲目性。

　　以ERP实施为例，财务出身的盖玉兴坦承自己不是技术专家，但在满足业务需求上却毫不懈怠。ERP实施过程中，鲁花并没有完全按照软件厂商的设计，而是根据自己的需求，开发适合自己的系统。盖玉兴对鲁花集团ERP的形容是“系统60%是通用，30%融入了自己行业的特色，10%是根据企业需求进行个性化的二次开发”。盖玉兴解释，软件系统在做的时候肯定有个共性，但每个企业不同，具体到各财务统计部门、仓库、车间结构都不同，因而需要软件公司和我们公司共同开发系统，局部重新设计。如果一味按照“拿来”的设计去实施，使用中一旦发现问题再去修补很可能要花费更大的精力和财力。

　　此外，熟悉信息化建设的人都知道，越是信息化开展较早的企业产生的数据问题也越多。特别是在企业完成信息化(尤其是ERP系统上线实施)之后，海量的业务数据很少能得到更为智能化的挖掘和分析，从而对业务改善产生更为直接的帮助。盖玉兴表示，鲁花集团在ERP从2006年上线以来，已经产生了120G的海量数据，这些数据已被视为鲁花的宝贵财富。

　　“我们在数据采集之初就充分考虑了将来数据的利用，为数据的深入挖掘打下了坚实的基础。”盖玉兴自豪地介绍起鲁花在数据管理方面的经验，“我们在系统中做了近百张各类报表，其中包括分公司、业务员，甚至经销商的经营业绩台账，各类对比表、趋势分析表、因素分析表、价格指数分析表。从各个层面，不同的维度对数据进行比较、分析和研究，为企业管理提供第一手资料。”如此一来，完善的数据管理系统可以有效地对经营层面做出快速支持，这样的提前投入即节省了事后开发的烦恼，又使业务部门在更早的时间内享受到信息化的便利。

　　互补思维

　　通常情况下，财务和信息技术是两种截然不同的思考模式，兼顾这样的双重身份对于盖玉兴这个管理大型企业的高管来说意义非凡，同时也提出了自己的看法：“财务和信息技术尽管是截然不同的两种思考模式，但我不认为兼顾两种角色会发生冲突，反而认为是相互弥补、相得益彰。”在盖玉兴看来，目前具备CFO和CIO双重身份，既懂财务，又懂信息化的人在企业十分紧缺。这些人能够从大财务的视角，按照信息化的规则提出切实可行的规划和方案，既切合企业实际，又容易实现，对企业信息化朝着正确的方向发展，起着至关重要的作用。

　　CIO通常会被CEO理解为技术和服务的专家，而CFO尽管实权在握，但也经常以财务和资本运作专家的身份影响战略决策。由此可见，双重身份的CFO更擅长的是以专家的影响力来推动业务流程的变革，但也会遇到来自因循传统流程的业务部门的反弹与抵制。

　　对此盖玉兴表示，信息化涵盖企业的财务、生产、仓储、销售、采购等各个方面，受传统因素的影响，抵制与排斥在所难免，这也是ERP实施后失败频发的一个重要因素。亲历了财务信息化种种艰辛的盖玉兴感叹到，“说信息化是个一把手工程也就是这个道理，在鲁花我们采取的办法是从项目立项，到项目推广，再到项目验收，由相关单位全程参与，把这项工作变成业务部门自己的工作，取得总经理的支持，以总经理委员会的名义，下发管理制度及考核办法，加强考核力度，将项目推行的结果与工资挂钩，进而推动了项目的进展。”