“海湾集团原本只是一条不起眼的小鱼，如今凭借优良的技术基因和隐藏的爆发力量在这一轮增长周期中成长为一条大鱼，收入和利润都在大幅提高。” 海湾集团CFO蒋正宇向《首席财务官》杂志阐释着海湾集团在空前“热闹”的国内消防及保安警报系统行业中成为领军者的“门道”。

　　预算为纲

　　项目预算是工程开始前的最重要的事项，它是项目管控的“纲”。当项目预算确定，设备与材料采购、施工进度、资金安排等相应规划完成，项目运营过程则有序执行。”蒋正宇觉得只有“预则立”方能“不废”，而这种以预算为基础的项目管理甚至要向前延伸到工程签订之前的投标论证阶段。

　　采访当天，在蒋正宇办公桌的案头有一份投标文件，当时直接就被蒋正宇给压住，责成相关部门重新论证：当时的拟投标总价是280万元，但初步的预算成本竟然高达310万；同时，施工费用高达99万元，如无特殊因素，也已偏离合理值。

　　最具挑战的是，由于项目运营属于具有动态性的独特服务行业，不像传统制造行业那样通过固定的模式来“复制”商品，一方面，一个工程一个环境，各 有不同；另一方面，影响工程的因素众多，比如时间跨度长、与业主方关系、原材料价格波动、工程过程中的变更、政策环境均存在着很多个性化的变量。基于此蒋正宇要求在做预算过程中，如果采购原材料、人工等费用等各项支出，一旦与预算相比的差异超过正负5%就需要重新评审。

　　不过，有时候项目管理中也会遇到个别波动幅度较大的环节，主要来自于材料成本的差异，“比如2007年到2008年钢材料价格大幅上涨，造成采 购成本大幅度上升，这对从事消防工程的企业来说属于‘负反应’。但当金融危机过后，钢材料价格又大幅下降，对于我们来说属于‘正反应’，这意味着我们的预 算要面对这两种趋势进行调整的可能性。”值得称道的是，蒋正宇既对成本上升的项目给予严格监控，对于成本下降的项目也充分给予关注，“作为CFO必须知道 这是怎么节约的，如果是偷工减料而损害工程质量的话，那是绝对不允许的。”

　　影响项目收益的另一个因素就是工程过程中出现变量，例如某个项目在预算时只需要铺线缆100米，但在实际施工过程中发现要铺设的线缆远远不止100米。蒋正宇表示，如果实际施工指令与原来图纸设计存在合同外变化的话，需要依据情况酌情与业主洽商变更。

　　严控风险

　　毫无疑问，为了保障项目效益，运营过程中的风险控制同样重要。由于工程项目具有很高的个性化，故而运营中的风险相对较多，其中主要的风险存在于四个方面：设计风险、预算控制风险、质量风险、资金与结算风险。

　　蒋正宇强调，前期的项目设计风险的把控非常重要。“后期的施工过程都是按照前期的设计规划执行的，如果设计做得好、考虑全面，一方面报价能够合理，另一方面保障接下来的施工过程能够按照既定的规划运行，极大地减少过程中的变量；反之，如果没有良好的设计方案，施工过程中的变化会较多而影响工期与 成本，也会对业主的关系带来不利。”

　　除了项目设计的风险之外，在蒋正宇看来，预算控制风险的重要性更是不言而喻。因为预算的变化不仅会给项目效益带来不确定性，而且预算的控制力与执行方法也是直接影响预算效果的重要因素。

　　蒋正宇认为执行过程中的施工质量风险很好理解，“影响施工质量的因素很多，诸如项目经理和施工队伍的选择、现场管理水平、总部对项目的管控效果等等。”据悉为了保证工程质量，海湾集团内部专设工程管理中心，每月会进行工程巡查过程。

　　资金与结算风险则和财务部门产生最直接的关系，蒋正宇强调工程资金能否及时到位、与业主的结算能否恰当及时等都会对项目的良好运行产生影响。

　　由于项目呈现个性化以及远程管控的特点，有效沟通、信息通畅的重要性由此更加凸现出而。对此蒋正宇的经验是，公司总部、项目地以及业主三者之间要及时地进行信息交换，这是是避免问题产生、化解问题的灵丹。

　　在项目实施过程中，蒋正宇认为公司的财务总管要始终扮演好服务、疏导、管控者的角色，把各种风险最小化。“预算波动、流程是否合理、招投标规范、过程中的重大事项等等都要过问。”

　　当然蒋正宇表示，项目管理中财务需要保持必要的弹性和灵活性，追求综合最优，比如采购这一项，不能纯粹为了成本来压低价格，我们还要追求性能过硬的产品以保障工程质量优良。

　　背景转换

　　2008年底，财富500强之一的美国联合技术公司(英文简称UTC)旗下经营火警和安全业务的全资子公司UTFE公司宣布以19.3亿港元全现金收购已在港上市多年的海湾控股，并将之私有化。今年这一并购正式获得中国商务部反垄断局发出的书面批准。

　　由此，蒋正宇也从一名纯正民企的CFO成为跨国公司的CFO。“当然这次收购对行业和外界的震撼都很大，但海湾集团内部并没有受到任何影响，我们的业务依然还是井然有序地进行，目前尚属于整合阶段。这对我们而言是一个全新的开始。”