裴富才说，关于财务管理模式，温总理说了一句话“中国的事不能一刀切，但是也不得不切一刀”这话说得很好，所以基本上我们分了一下，以分板块管理，分批次管理，分类别分要素，分板块是因为天士力（600535）集团已经形成了制药板块、医药营销、国际营销、特色医疗、金融支持、后勤服务等等，这个时候是跨行业的，所以我们现在基本上按照集团的战略构想，我们集团财务中心给它分板块，就管这些板块，下面各个板块再管下属公司，再是分批次，既然是投资层次不一样我们也要分批次，第一是战略控制，板块间接管理及公司直接管理，集团财务就是管战略的，板块要对下面的公司进行间接管理，下面的公司再直接财务管理，不管是投资的层次是多少，只能归到板块管理。

    我认识到过去说一层一层按投资曾经去报报表这是一堆理论家出来的害死人的事，我们一般就是三层。

    财务的分类管理，我们基本上是第一按照业务相近度进行管理，再有是按照出口比例进行管理，咱们对控制力不一样管理的方式也是不同的，第四是分要素管理，要素我认为集团要把下面管住，每一个要素不能说集权都集权分权都分权，我列了很多的要素如图，我发表过《集团财务管理模式》，我不集中都集中也不存在分散都分散，大家都是在集权之间，但是应该一个一个要素拿回来看，我的基本的思想是一个要素一个要素拿出来去看是集权还是分权。

    第三是双结算中心管理模式，我们从2008年10月份用用友的软件做，在集团公司设立一级结算中心统一来负责集团控股的非上市公司系列的资金管理业务，上市公司设立二级结算中心，主要是负责统一管控自己下属的公司的资金业务；第四是精细化的全面预算管理，现在认为预算管理做得还不错，首先我们要有一个健全的预算管理组织，现在从董事会的预算管理委员会到集团层面的预算管理办公室到每一个公司都有完整的体系，另外有一个完善的预算管理制度，关于预算当然咱们也知道追加、中间的调整有很多的情况，但是这个制度现在我们做得还是比较的完善，第三是战略引导财务预算，因为我们做年度预算的时候如果没有战略引导的话，跨年度的东西会无法做，所以每年在做年度预算的时候，我们基本上9月底到10月中旬的时候集团就开始研究战略研讨会，就对每一个板块的业务，把他们老总全叫来要听未来3到5年的战略规划，我们把战略定下来了之后才开始布置做年度预算，我们集团编制汇总预算也编制合并预算，现在很多的集团都把下面的公司预算做出来的结果汇总一下，但我们一直在编合并预算，也跟用友合作也让他们帮我们做这样的软件，这非常的必要，新会计准则实施了以后母公司的利润和现在合并的利润相差很多，但是老顺准则差距不大，预算会影响财务的结果，大家如果有兴趣我们一起探讨把合并预算做出来。

    我们集团67家控股公司每个月都做预算，我们用用友的软件，我们的软件要求是最麻烦的，而且每个月做到部门，为什么要这么做？是因为把月度预算作为财务审批的依据，我们是按月去编的，我们年度预算指标作为公司的业绩考核指标，只要说财务定了下来就是各个公司总经理的年底的奖金挂钩的指标，以前总是不挂钩，年底考核和财务的预算不挂钩，这样财务预算的约束力就不行了，现在我们严格挂钩，每个总经理的考评都是财务要签字的，这样基本上我们历年预算的完成度是非常好。

    另外运用财务信息化进行在线的控制，以前靠人记也记不住，大家有条件还是应该实行在线的预算控制。财资管理管的不仅仅是资金，往往资金是归财务管的，我们集团有这么一个体系，集团下面所有的公司的股权是没有权限的，都在集团有个投资发展中心统一地规划进行管理，第二所有公司关于产品研发的都集中在我们集团有个研究院统一规划管理，我们是做药的，科研的投入非常多，如果说要不管的话，可能两个人都研究两个感冒药都报了上去卖的时候哪个管用啊？所以说产品研发都是集团中去规定的。集团知识产权部集中做知识产权，我们的知识产权做药的必须得有专利保护，还要有药号，还要到每个销售地进行注册，我们集团也统一管，再有集团的知识产权品牌集中在集团品牌中心，这都是统一地规定的，我们所有的生产线投资，一般地像买个电脑不大去管，但是所有涉及到生产线的投资由集团工程中心统一地规划来管理，再有集团的基本加强，买地、盖房子各个公司都没有权力，可以提要求，但是集团的基建指挥部统一规划，我们天士力发展到今天资金管理有一点成绩，天士力从一个小企业发展到现在100个亿的企业中间是用了10年的时间，在这个过程中我们财务没有出过事情，最起码没有出过大事情，我觉得和我们财务系统战略和控制是非常有关系的，所以我在这面把我走过的路和中间的经验，或者是一些教训跟大家分享一下，不到的地方请大家指正，谢谢大家！