“NOKIA”、“SIEMENS”，若单独看这两部分，是两家恐怕连路边小商小贩都知道的公司。可是将这两家企业的名称标识放在一起，竟又有些“最熟悉的陌生人”的感觉。

　　“最初公司开张时挂牌在门口，大楼物业贴出欢迎我们入住的条幅，有路过的行人会兴奋地说：‘呀，诺基亚西门子又出新手机了！’” 领着我们参观的诺基亚西门子通信技术（北京）有限公司大中国区市场与企业传播部总经理马涛笑着说道。

　　那么，“NOKIA SIEMENS NETWORKS”究竟是什么？诺基亚西门子通信是全球最大的通信硬件、软件和专业服务公司之一，业务遍布150个国家和地区，公司总部位于芬兰艾斯堡。公司专注于创新和可持续发展，致力于为客户提供全面的移动、固定和融合网络技术，以及包括咨询、系统集成、网络实施、维护和管理在内的专业服务。

　　可以这么简单地说，没有类似于诺基亚西门子通信这样的公司，我们手里头各式各样五花八门的手机与儿童玩具无异。

　　合并之初

　　企业的合并很多时候是由市场环境和竞争态势决定的。

　　2006年，行业竞争加剧，世界通信设备行业出现了爱立信领先，二、三阵营跟随、中国通信厂商快速跟进的格局。

　　激烈的竞争，利润空间缩小，技术的逐渐成熟，再加上波动的全球经济、变化的客户需求，全球通信设备行业出现了融合的趋势。

　　“企业通过合并，重组，获取成本和竞争优势，获得规模效益，是一个必然。诺基亚西门子的合并，希望通过融合提升企业竞争地位，更好发展。因此我们决定，诺基亚网络事业部和西门子通信事业部合并，各取所长。”诺基亚西门子通信公司大中国区总裁张志强说道。

　　诺基亚的网络事业部和西门子的运营商业务部都是无线、有线设备和服务的强手，两强联合形成诺基亚西门子通信公司，这是一个全球拥有6万名员工，2005年营收达到150亿欧元的世界级厂商，合并使之实现了规模效益。

　　这次融合，使诺基亚西门子通信处于行业优势位置。

　　张志强介绍说，2006年诺西公司营收170亿欧元，在行业中仅次于爱立信。融合之后的诺基亚西门子公司，规模效应明显，在世界主要市场均有强劲表现，为全球名列前茅的运营商提供设备、支持与服务。两个公司的合并，拓展了业务覆盖的广度和深度，为公司提供了一个世界性的舞台。

　　据统计，诺基亚西门子公司在全球拥有超过600家运营商客户；为75%的全球前100名运营商服务；公司的设备、网络支持着全球15亿终端用户的通信需求；业务覆盖150个国家和地区；团队中拥有20000名服务专家。

　　合并使业务有了深度和广度，挑战随之而来。

　　“这样的一个整合，涉及全球几百家运营商的业务支持，十几亿人的通信需求，涉及每时不间断的网络连接，如何保证对客户的支持，如何保证组织结构阵型不乱，更好提升服务水平……这些都摆在新公司面前。”张志强在接受《经济》记者采访时说道。

　　在合并的第一天，管理层就对员工、市场、客户宣布了三个清晰的战略阶段：合并、实现整合优势和转型。

　　“在过去两年里，这个战略一直指引着我们从全球到区域，从产品到服务，从战略到执行，保持同步行动。”张志强指出,“我们的合并、发展战略分为：第一，通过合并，建立技术优势和高效灵活的组织架构；第二，通过整理合利用关键资产取得整合优势；第三，通过转型，加快成长并确定行业的领导地位。经历了这个过程，我们最大的心得是：融合的成功在于清晰的战略，并且在每个战略时期内，管理好不同侧重点。”

　　挑战层出不穷

　　两家公司合并，既是机遇，更是挑战。在如何整合两家公司的企业文化、谁来负责组织的合并、新的组织领导如何选拔、岗位重叠的员工如何安置以及特殊时期如何对内、对外进行沟通、如何营造各方合理期望值等都存在不同程度的挑战。

　　“诺基亚和西门子两个公司有许多共同点，也有许多不同。这其中最大的不同就是工作方式。”合并的亲历者张志强这样诠释两家公司。

　　就工作方式和工作状态而言，原诺基亚的员工习惯以小团队为单位、行动有清晰的目标，并以目标为驱动，工作成果明显。组织结构灵活，领导在群体中是平等地和大家一起工作。而原西门子的员工习惯于整体行动，按计划精确推进。这其中人员职责分明、层层负责。领导和级别制度明显，组织结构严谨。

　　这就使得两家公司不同的文化、价值观对新公司的认同感、运营、组织架构搭建、人才选拔等关键问题都提出了挑战。

　　当大家坐在一起工作的时候, 问题就来了……

　　比如来自诺基亚的同事们习惯快速沟通、快速决定，多用短信少用邮件；而来自西门子的同事们则更多使用电子邮件和会议来决定事情。

　　“表面上看，只是大家工作习惯不一样，但这些却体现了企业文化和价值观的差异。而这种差异会造成团队、同事之间工作的时候缺少默契，从而造成很多不必要的摩擦，降低工作满意度。因此我们意识到：企业融合，从文化开始。”张志强说道。

　　来自两个公司的几万名员工，每个人都带着多年形成的企业文化痕迹，简单的复制或者改变都会适得其反。

　　于是，张志强带领他的同伴们开始建立属于诺基亚西门子的文化。

　　企业文化的建立过程是多种多样的。张志强认为创建的过程必须有员工的参与，才能被充分地认同，进而转化成员工的自发行动。

　　诺基亚西门子在公司内网上展开了一次文化大讨论。

　　首先由领导层根据两个公司的文化和价值观定义大的文化方向和话题，并在内网上按主题开博，随后全球员工可以与博主或其他员工展开讨论、并以网上投票形式进行选择。

　　这个为期三天72小时的企业文化广场活动共有1万名员工参与。员工可以提出不同看法和建议。

　　例如在讨论中，有的员工就提出：创新是高科技公司的文化，这一点，被很多员工认同，因此，“开拓创新”就替代了“求实”，成为诺基亚西门子企业文化的价值观。

　　经过反复讨论，“关注客户、共赢共进、开放沟通、开拓创新、相互激励”这五项文化原则得到了全体员工的赞同和认可。

　　企业文化建立的过程和结果，让这个新公司的员工第一次有了共同认同的成功融合经历，为后来的各项工作开了个好头。

　　管理融合

　　诺基亚和西门子的融合，涉及到支持全世界多个运营商业务，涉及到为15亿个终端用户的服务，这样一个社会影响巨大的合并，怎么进行得有条不紊？怎么按规划推进？在全球不同的市场和文化特色下，怎么管理才能真正实现融合？

　　诺基亚西门子成立了融合管理委员会，直接向CEO汇报，这个委员会按照战略蓝图，负责整合、融合的推进，同时负责融合行动的管理，规划融合的进程以及效果。

　　最后实践证明：这个管理委员会在合并阶段起到了非常重要的作用。

　　这个管理委员会如何工作？它的职责就像是“辅导员”，确保全球横向、纵向的管理职能同步进行，确保产品研发、市场、职能部门等几大业务集团按统一步调和标准推进。“辅导员”的最终目的就是辅助新团队按计划正常运转。

　　委员会在两年中，按照统一标准和政策，推进诺西全世界的融合进程，使整个公司在融合速度上取得了决定性胜利，为公司的转型打下良好基础。

　　有了管理班子，就要对不同岗位的人员进行安排。

　　诺基亚西门子建立了一个只有７个级别的全球岗位，保证运营效率和执行力。

　　合并之初诺基亚西门子全球有6万人，两年中9000人离开了公司，但是两年后的今天还是6万人。

　　谈及融合，张志强回忆道：“融合期间的传播与沟通至关重要，帮助我们营造合理的期望值，建立信任和信心。”

　　为了消除公众的疑虑，建立信任和信心，在融合之初，诺西采取了“管理期望值，协调沟通”的策略，力争对外、对内有效传播，从各个舆论层面保障融合的顺利进行。

　　经过近７个季度的不懈努力，诺西取得了融合期阶段性的成果。

　　“作为一个管理者，我欣慰地看到，我们的业务稳固发展，拥有像中国移动以及中国联通这样的长期合作客户和伙伴；在中国等市场的战略性研发中心开始在全球范围内突现技术创新效应； 同时，公司实现了整合效应，在2008年底提前达到预期的20亿欧元的整合效益；建立了世界级运营平台，为客户提供满足业务需求的产品组合，诺西的员工有自信，工作有效率。”张志强说道。