1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。

　　从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电--海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大--科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。

　　海信的资金管理体系

　　海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。

　　在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关的会议，部署协调，保证指标的完成。

　　海信在2001年底开始推行的TPI，逐步为海信建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端，直至不能再被分解。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成，而子指标的全部达成即促成父指标的自然达成。

　　为了目标评价的公开公平，海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板，这些看板被悬挂在海信的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。每个指标担当者的姓名也被粘贴在管理看板的相应位置上。为了完成这些指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。特别是没有完成的指标，TPI管理人员对这些指标重点“关注”，特别“光顾”到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。

　　在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评评价，对于完成好的进行奖励，对于没有完成的进行处罚，并带领他们到TPI指标室亲自查看他们自己的指标完成情况，感受经营压力。

　　依托从三星学习来的TPI，海信逐步完成了目标管理运作模式的建立，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确，资金管理指标更易达成。

　　责任捆绑之后，海信并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合海信实际，在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量，帮助海信完成资金管理指标。

    　海信的储备资金管理――VMI与精益结合

　　海信电器是海信集团旗下最大的子公司，其主要经营产品包括大屏幕背投彩电、液晶彩电、PDP彩电和机顶盒等，2006年销售额突破人民币100亿。海信电器也是海信集团历史最悠久的子公司、海信集团的前身。经过数年发展，海信电器利用多年在彩电行业积累的经验，已经形成自己独具特色的管理体系，同时成为海信集团旗下技术力量最雄厚、管理最严谨的公司。在海信历史上，海信进行每个产业扩张时，都从海信电器调用大批管理人才，完成产业结构调整和建立，如海信空调、海信冰箱、海信通信等等。这些人才对于海信管理体系的复制起到了最大的作用，在某些领域的管理思路几乎是海信电器的翻版。

　　海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。海信电器除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购(显象管、集成电路等)，南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。

　　海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资的管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度，并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板上墙，公开储备资金的管理，并且在每个月底进行讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。

　　针对下马物资的管理问题，海信在2001年就建立了《下马物资管理办法》，明确了下马物资的管理。某些产品一旦市场表现不好，经公司领导审议后决定下马，生产计划部将成为下马物资的主要控制部门。通常，生产计划部及时统计仓库中的剩余物资和已经生产的半成品，安排其他生产计划将下马物资及时消耗掉，避免形成物资积淀。海信彩电由于生产彩电多年，每年有大量的服务类物料需求，海信认为如果在仓库中准备大量的物料以备服务的不时之需，将占用大量的资金。为了保证满足服务类物料，海信成立服务备件管理小组，小组成员由开发人员、采购人员、生产计划人员等组成。服务需求到达后，经落实仓库中无此物料时，由开发人员论证是否可以由其他物料替代使用，甚至由采购人员去二手市场上采购比较陈老的物料;对于服务需要的部件，一般由生产计划部安排生产，保证满足客户要求。

　　2004年，是海信电器储备资金管理取得重大突破的一年。海信借鉴其他公司的管理经验，推行了VMI，此举为海信的储备资金管理带来新的曙光。

　　所谓VMI就是海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速的补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供货;减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转;另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。

    　海信电器将所有的物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的物料，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经海信培训并经过考评后方能上岗工作。供应商将货物从寄售库根据海信的要求送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。此类物料中部分物料采用倒冲法核算实际耗用。

　　第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，海信将其定义为“JIT物料”。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等，由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常海信在每月生产作业计划确定后，将此大计划由采购经理以电子邮件的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划。在每日的生产计划会上确定近几日的详细作业计划，采购经理将此采购信息发往供应商，供应商及时安排生产，连夜运输到海信的生产线保证生产。

　　通过VMI的推行，海信将大部分物料转化为寄售类物料，由此减少巨量的流动资金，海信和竞争对手比起来，手中的流动资金更加“逍遥”。

　　海信的生产资金管理――消除浪费，缩短生产周期

　　海信电器新搬至黄岛信息产业园，很多管理运作方式沿用江西路十一号的做法。但是搬迁后，如果继续沿用，海信将无法从巨量生产资金占用的泥沼中走出来。海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，不制定前工序(基板生产)的生产计划。基板生产厂的生产运作并不出现在整体的计划体系里。海信生产计划部对基板厂的要求是基板必须在整机计划之前生产完毕。于是基板厂建立了自己的生产计划管理体系，他们在获得整机生产计划后安排基板的生产。由于基板生产线和整机生产线并不连贯，所以机插线的后面节余了一个批次的基板，手插线的后面节余了一个批次基板，这个批次具体是多少依靠于整机的计划。基板厂有时为了基板生产不间断，偶尔也会出现提前一两天生产完毕。基板厂机插车间的每个机器前都有大量已经生产完毕的基板。

　　连接基板厂和整机厂的是大型吊挂线，所有生产完毕的基板都通过吊挂线吊挂至整机生产车间的生产线旁。吊挂线运输的过程相当漫长，实际上，从基板厂吊挂至整机厂的时间还不如直接采用人工周转车运输的时间短。这些无形间都延长了产品的生产周期，增加了资金占用，而不利于生产资金的周转。

　　2003年，爱波瑞和海信开始合作帮助海信推行“精益生产”。爱波瑞的咨询顾问老师很快发现了海信计划体系存在的致命缺陷和吊挂线运输的巨大浪费。在爱波瑞咨询顾问的建议下，海信重新进行生产力布局，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好“库存”，事实上，海信在推行精益生产的过程中已经明确规定了“标准库存”。海信亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。

　　在开展精益生产的过程中，爱波瑞亦为海信建立了拉体系生产运作系统。看板是拉体系的载体，其记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量等等。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产看板，并且将生产看板送至上工序，上工序按照看板的要求生产“恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品”;对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取看板，并将引取看板送至采购中心仓库，采购中心仓库据此配货，并在齐套区齐套，和整机装配线完成交接。通过拉体系，海信大幅降低了工序间的库存，降低了生产资金占用，生产资金周转速度加快。

　　海信彩电在生产的过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器存在故障，不能及时入库，所以在生产车间的地面存放，这些故障产品可能由于事隔数日才能被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，另外也容易因为标识不明造成质量事故，更重要的是占用一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口设立了“生产异常看板”，这些异常出现时，生产线体的班长将具体情况写入看板，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在很短的时间内被修复，并检验合格入库。

　　利用各种手段，海信的生产资金周转获得了历史上从未有过的成绩，海信生产过程逐渐成为海信经营管理中最具特色的重要一环。

    　海信的成品资金管理――避免积淀，形成合理库存

　　为了有效控制成品资金，早在1995年，海信就建立了日销量统计体系。通过这个体系，海信对于每个仓库有多少种型号的机器，每个型号的机器数量是多少，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据。各地的分公司每天必须上报销售数据，根据这些销售数据就可以准确的得出库存是多少。每天不管多么晚，海信市场部门的信息统计员都会将这些数据统计出来，上报销售公司总经理，便于总经理决策。这就是海信早期的“零库存管理”。零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有反应迅速的营销体系，以更迅速地把他们交到消费者手中，周期尽可能的缩短，有效库存降到最低。这样可以大大提高资金周转，避免了成品的积淀，形成合理库存，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。

　　曾经在海信的内部刊物——《海信时代》上，周厚健针对某个分公司仓库的抽查，十分严肃的强调了成品资金周转问题，指出此分公司由于不重视资金周转问题，将上年的产品积压到今年销售，给企业造成的巨大跌价损失。为了加强销售环节的各项工作的落实，海信对分公司总经理设置了极为苛刻的考核指标，这些指标不仅包括销售量、销售收入这些常规指标，还包括包括资金周转率、回款率、存货量等。前面的指标被称为常规指标，而后面的指标被称为“健康指标”，资金周转率便列在健康指标的头把位置上。海信始终是一个“稳健”的企业，资金周转率是海信给各分公司总经理第一个健康砝码。

    　海信向科龙的拷贝――资金管理的复制

　　也是在2005年，海信接管科龙后，海信“零库存管理模式”的创立者--汤业国率领一班海信管理人员抵达科龙，随即展开了一系列的连环拳。在这一系列的连环拳中，其最下力气的就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理者开办加速资金周转培训班，总裁汤业国亲自授课。他对资金周转的形象比喻现在已深入科龙的管理团队的内心--“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，反之很可能有水也动不起来，科龙要加速资金周转就是要填平原来河床上那一个个巨大的坑，让资金流得快些、再快些。”加速资金周转是对科龙传统管理层触动最大的改革。然而科龙的员工对此改革还需要时间适应。新上任的科龙电器总裁王士磊也充分认识到科龙全员资金周转和资金占用的意识和海信的巨大差距。王士磊在科龙下一步的工作就是将海信的资金管理模式复制，这可能受海信文化和科龙文化的融合速度的影响。

　　海信将“资金周转和占用管理体系”锤炼成自己的核心竞争力，大约用了十年的时间。海信短期内将这种核心竞争力炼成科龙电器的核心竞争力，肯定是不现实的，但汤业国和王士磊两位十分重视资金周转和占用的高层管理人员如在两三年内使科龙在此方面小有收获，或许就是成功的复制了。